对话亿欧黄渊普:如何调整方向,为何押注国际化

深响 2020-09-17 11:09


©深响原创 · 作者|刘亚澜


是做一个大公司,还是做一个好公司?


在规模效应、可复制化、极速增长被奉为圭臬的创业时代,这个问题并不存在;在手握海量用户、躺赚商业模式、顶尖技术的巨头面前,这个问题也并不存在。但当创业进入深水区,极速增长的兴奋剂失去疗效,大多数可见的大机会被分食完毕,对于苦守某一细分赛道的“手艺型”公司来说,“大”与“好”的节奏感就不那么容易把握了。


很长一段时间里,很多人都会把亿欧定义为“媒体+研究”的“大公司”——亿欧网、亿欧智库、亿欧国际、亿欧数据、亿欧咨询、亿欧资本、亿欧会议、亿欧视也……业务组成非常丰富,全职员工超过200人。


“年轻人过于年轻的时候,永远追求大,这对于我来说意义大于立马挣点钱。从大到小是简单的,从小到大是难的。如果你管理100人团队已经有很好的方法论了,那回过头来人少的时候,海阔天空。”亿欧公司创始人黄渊普坚定地认为:“当你要做一个世界级机构,规模也是需要达到一定的程度。


很多媒体圈的朋友会劝说黄渊普“别折腾了,当个KOL比做亿欧划算”。但黄渊普还是坚持着一些念头,比如做世界级的第三方研究机构,比如“中国的彭博”。跟他对话的几个小时里,每每提到这些远景,他都会不由自主地增加肢体语言,坐姿前倾。


不过,在心怀梦想的同时,黄渊普也有了一些变化。他开始频繁地说出“对投资人负责”“对员工负责”之类更为沉重的词句,并且展现出更为务实、严苛的一面。上半年疫情使得亿欧的线下业务受阻,会议收入大减,而且一直服务的创业公司客户开始“自身难保”。黄渊普内心中对于亿欧业务的重新思考以及外部环境的强制换挡,共同作用出亿欧和黄渊普的微妙变化。


亿欧公司创始人黄渊普



节与方向的变化


变化在细节中。


这是一个非常有意思的状况。媒体人/分析师在研究商业案例时总是理智而头头是道,但真正自己做公司了,往往显得随意,不清醒。两位高手做自媒体,股权五五分,最后不欢而散的例子非常多。无法厘清内容与经营的情况也时常出现。


黄渊普坦言自己在过去经营管理上的问题:“之前损失很多。比如我们办会,我们原先使用的供应商比一般报价高30%,而这供应商连续用了三四年。比如可以黑白打印的东西彩打,倒不是缺这一块两块,但风气很重要。还有内容生产,很多人写文章是给自己看的而不是给用户看的。我们每年在内容投入三四千万,但文章产出与薪资的对应关系不清晰,你不知道这三四千万里面到底多少是浪费。”


现在,黄渊普亲自管理起花钱的部门,人力、行政、财务、法务、品牌。做好考核表、保证各个部门的信息畅通。“我现在倒逼自己用财务视角看问题。”



变化还在方向上。


“第一是从关注一级市场到关注二级市场上市公司。不是说创投市场就不关注了,而是简单写,深度分析就不深入了,报告我会研究更大的公司。这跟我们去年获得了一些大客户有一些关系,创投公司没法成为世界500强。第二是,做内容实在太累了,所以我们内部提数据产品。必须要搞数据产品,数据驱动。第三是国际化。”


这也就是说,二级市场、数据驱动、国际化,成为亿欧目前最为聚焦的三大方向。


方向的变化其实有迹可循。无论是媒体业务还是研究业务,它们都是“寄生型”的业务——繁荣程度取决于所跟踪的行业的繁荣程度。过去亿欧从O2O赛道起家,在O2O市场下坡之前转型,正是说明了这一点。黄渊普必须早于大多数人看到市场趋势,及时看清哪艘是将沉之船,哪艘是远洋巨舰。


“2016年之前,行业里说亿欧是O2O媒体,但这个领域跟着跟着就死了。2016年9月份,我在内部说,如果要研究O2O,你们研究,我单独成立公司去看前沿科技。后来他们打不过我,就听我的。2017年我们就开始重点研究前沿技术了。”


那次调整之后,就到了今年。


“为什么说我们一直没主业,是因为我感觉到比上一次更明显的,旧世界在崩掉,新世界在到来。之前我们发现O2O不行了,今天我们发现不是哪个领域不行了,整个一级市场不行了。对于我们来说,活动收入占了我们40%50%的收入,但是去年突然开始很难了,创业公司死太多了,(活动的客户)没法留存下来。”


因此亿欧从2019年年底就定了一个三年规划——计划把非媒体营收做到占70%,相当于把现在的情况倒过来,同时也确定了三大方向。



亿欧发展历程



押注国际化


而三大方向中,最让黄渊普感到兴奋的是“国际化”。


黄渊普本科毕业于国际关系学院,研究生毕业于外交学院,学生时期曾赴联合国纽约总部实习……从个人经历来看,他的“国际化”有根可循。


但个人经历只是证明他“能做”,这件事“是否有价值”则是另外一个问题。


2020年《财富》世界500强中中国大陆(含香港)公司数量达到124家,历史上第一次超过美国(121家)。加上台湾地区企业,中国共有133家公司上榜。


黄渊普认为,国家经济实力崛起一定对应着商业报道者和第三方研究机构的崛起。但目前,英国的《经济学人》、美国的《彭博》……国际上的舆论与研究阵地还是以欧美机构为主。黄渊普希望亿欧国际能够进入头部阵容,同时扮演桥梁角色。


“我相信中国资本市场会开放,未来某天,东南亚的公司来上海上市,美国投资者可以在上海开户。这个事情不取决于我,但我们正在为这个事情做准备,很多科创板公司的第一篇英文稿都是我们在弄。” 黄渊普说:“我们现在应该是为数不多国内能生产英文报告的机构。如果你去谷歌搜科创板公司的英文名,我们的内容很多排在第一页。”


事实上,在中国对标彭博的财经机构并不算少。“大智慧”、“万得Wind”、“同花顺”……都曾打出过中国彭博的旗号。但他们更多的是战术层面的相似——数据、终端、讯息。


亿欧国际则想要学习彭博的“精神”:在市场的话语权、透明的企业文化。



很多人做事情创业,是从自己的能力半径出发,擅长什么、能做什么,或者从赚钱的角度出发,做什么效率最大化。但是黄渊普的思维是,世界需要什么,趋势是什么,我去做什么。这可能既是亿欧目前遇到问题的源头,也是亿欧未来充满更多想象空间的基石。


回到最初那个“大”还是“好”的问题,这实际上并不是一个非此即彼的选择。你可以在一段时间里放弃大,做到好;但要想更好,势必也需要再大一些以提升业务的范围和抗风险的能力,螺旋式地上升。


而对于黄渊普本人,他就正在这种螺旋式地上升的过程中把握平衡。



以下为「深响」整理后的部分访谈实录:


【整体思路】


Q:亿欧的业务很多,亿欧网、亿欧智库、亿欧国际、亿欧数据、亿欧咨询、亿欧资本、亿欧会议、亿欧视也,这些业务里的重点是哪些?


A:可能从外观看亿欧会有点失焦。亿欧现在全职的已经超过200人了,业务也不少,每年也都能拿融资,去年的时候,现金看着好像还不错,放着也是放着,不如多做点事情,所以我去尝试。


Q:亿欧有业务也单独拆分出去独立融资,您是怎么考虑整体与局部的关系的?


A:汽车业务独立融资,大健康独立融资,这是组织变大的时候必须要解决的问题。


特别是内容机构,大家都是手艺人,跳槽太容易了,认识一些企业家也很容易。而且平台光环很容易就把个人能力放大,真的就有很多企业以两倍薪资来挖我们的员工。所以我们这种公司其实是理发店模式。大家都会理发,自己找个小区开个小店没问题。


所以我就想,既然是这个模式,既然拦不住创业,你要有本事我就支持你,独立融资也给到股份。这也解决组织壮大的问题。但这个的副作用也比较明显,小同学真的要独立创业,还是比较难肩负起重担真正独立。毕竟内容工作者考虑经营是很难的,所以到今年两个独立子公司,今年上半年就没发展好,内容负责人不是商人,不挣钱但养了二三十个人,压力很大。


独立不光是内容和人的独立,经济上也需要独立。


Q:很多公司都会把主业和创新业务分开,主业稳住,然后使劲儿折腾创新,同时也给创新业务设一根红线,如果规定时间、规定预算内完不成任务,就砍掉。您有这根红线吗?


A:到目前为止,可能研究业务有点主业的样子,在很长一段时间里,我觉得是没有主业的。为什么这么说呢?我们内部其实有两次转型。


第一次是2016年之前,行业里说亿欧是O2O媒体,但这个领域跟着跟着就死了。2016年9月份,我在内部说,如果要研究O2O,你们研究,我单独成立公司去看前沿科技。后来他们打不过我,就听我的。2017年我们就开始重点研究前沿技术了。


当时我们拍(前沿科技领域)视频,拍了二三十个人,比如地平线,他们要么刚出来创业,要么还在从创业者到企业家的过程中。


那次调整之后,就到了今年。为什么说我们一直没主业,是因为我感觉到比上一次更明显的,旧世界在崩掉,新世界在到来。之前我们发现O2O不行了,今天我们发现不是哪个领域不行了,整个一级市场不行了。对于我们来说,活动收入占了我们40%50%的收入,但是去年突然开始很难了,创业公司死太多了,(活动的客户)没法留存下来。


所以我们从2019年年底就定了一个三年规划。计划把非媒体营收做到占70%,相当于把现在的情况倒过来,然后也确定了三大方向。


Q:哪三大方向?


A:第一是从关注一级市场到关注二级市场上市公司。不是说创投市场就不关注了,而是简单写,深度分析就不深入了,报告我会研究更大的公司。这跟我们去年获得了一些大客户有一些关系,创投公司没法成为世界500强。


第二是,做内容实在太累了,所以我们内部提数据产品。必须要搞数据产品,数据驱动。第三是国际化。


目前我们确实还是没有找到主业。


回到之前的问题,什么叫主业,某一个类型的业务占了一半收入,可能就是主业。主业一定是现金流业务,是支撑公司基本收入的盘子。有了支撑再做创新,即使创新失败,基本盘还在。


Q:现在思路要清晰一些了。不过说句冒犯的话,目前亿欧无论是媒体业务也好,还是研究咨询业务也好,都不是最顶级的那一个。您会追求“第一”吗?


A:其实很多媒体在早期都比较有锐度,但是越往后就越平庸了。这跟组织有关系。我是分析师出身,我从来不追求极端,亿欧有一点原则——不能跟人结大仇,杀人父母断人钱财的事情我不干。有公司要上市,媒体组织一个特别劲爆的东西,这种事不做,你跟不跟我合作你随意。但这样的态度意味着我们引发的争议就会小。


当然我跟我们管理团队说,我们不见得会挣大钱,但以后保证不坐牢。这样会让我们在媒体上是相对中庸的风格,你看我们几乎没怎么接到律师函。


研究方面客观说,易观是20年的品牌了,艾瑞2003年成立,也是17年的品牌了。我们2014年之后成立,本来就不是一代的。而且第三方的品牌其实企业端是有惯性的。起得慢,降得慢。


Q:您之前的采访中提到了很多关于麦肯锡的事情,但是刚刚听您分享,似乎融资时候的故事是彭博?


A:很难说有一个对标对象。因为最终什么样,谁也不知道。


我3月份特意去彭博总部拜访,就在第五大道靠近中央公园,离我们纽约办公室比较近。去了给我是有震撼的,透明文化,不给管理层设置办公室。


透明文化,我自己是坚持的,比如我经常写内部信给大家。另外我们每个月开会,除了我们最核心的东西全部公布给所有人,我们每个月月度会开完之后会把纪要抄送全体。要承担副作用,但要解决信息透明,这没关系。


从业务形态来讲,亿欧国际肯定会学习彭博。新闻写法是同步的。我们差不多花了大半年时间,天天打印出来一篇彭博的文章分给我们国际团队,然后看有哪些可取之处,我们坚持了大半年。彭博有它的写作标准,我们也做了一个我们的标准。


麦肯锡我主要提的是它的合伙人制度,333,合伙人、最高管理合伙人最多可以干9年,3年一任。亿欧推过合伙人制度,不算太成功。你小公司业务都没稳的时候,老搞一些制度创新没必要。


Q:整体听上去,您对于“做大”似乎有执念,但我觉得可能现在这个时间阶段,做大不等于做好?


A:客观说,执念肯定有。我一直在想创业者这个词到底代表什么?我创业的时候二十七八岁,现在还没到35,所以可能跟年龄阶段有关。年轻人过于年轻的时候,永远追求大,这对于我来说意义大于立马挣点钱。


从大到小是简单的,从小到大是难的。如果你管理100人团队已经有很好的方法论了,那回过头来人少的时候,海阔天空。


另外,当你要做一个世界级机构,规模也是需要达到一定的程度。


Q:如果采访电商、消费品牌、人工智能之类的公司,我可能不会问这个问题,但对亿欧,我想问的是,媒体内容这块土壤其实很难长出大树。后来发现做的好的,其实都在跳出内容,去切企业服务、去切交易。亿欧是什么思路?您所站立的这块土地足够支撑您的远景吗?


A:从目前看,研究公司能做多大?比如艾瑞好的时候有五六百人,但从长远赛道来看还是有瓶颈。所以赛道需要拓宽。而我们目前还没碰到那个拓宽的临界点,这个临界点甚至不取决于我们。亿欧做了国际化,国际团队在纽约有办公室,我自己也在纽约大学读书,这是未来长远的布局。


我现在在讲一个故事,“忽悠”美国人来上海,我相信中国资本市场会开放,未来某天,东南亚的公司来上海上市,美国投资者可以在上海开户。这个事情不取决于我,但我们正在为这个事情做准备,很多科创板公司的第一篇英文稿都是我们在弄。


但也有可能我们白忙活一场。


我最近做了一个概念“纽上伦”——纽约、上海、伦敦。未来的全球金融中心,纽约、上海、伦敦、上海起码会超过伦敦。


中国如果要想突破中等陷阱,国家的陷阱,它有两个途径,第一是前沿科技必须追上去,因为低端的制造业肯定会被收入更低的国家给抢走。第二,一定要通过金融手段去“割全球韭菜”,把全球有价值企业吸引到上交所来上市。


我下了一个注,而且这个注我下的还不小,这是亿欧的未来。



【具体业务】


Q:为什么要做亿欧国际,而且看上去非常执着?


A:国际化跟我的专业背景有关系,国际关系专业。当年读书的时候也去纽约联合国实习,一直感觉很多东西就埋下了。只是后来很长时间没有精力去弄。从2018年下半年开始,我在公司选轮值总裁,就把我给抽离出来了,有时间去梳理。当时总归是想干点事情。我们内部其实2015年就提国际化了,只是到了2018年让轮值总裁去管公司其他业务,我才有时间自己去搞国际业务。


坦率说我们也在推进新的融资,故事还是彭博的故事。而彭博的故事不能只有中文没有英文。这个东西确实还没有盈利,但投入了近两年时间之后,还算是达到了一定高度。


Q:你觉得现在国际业务做的怎么样?达到你的预期了吗?


A:我觉得没搞好,但我不会放弃。之前亿欧做过企服盒子,然后放弃了。但亿欧国际不一样,亿欧国际跟亿欧是有很强协同的。我们现在应该是为数不多国内能生产英文报告的机构。如果你去谷歌搜科创板公司的英文名,我们的内容很多排在第一页。


Q:二级市场这块做的人不少,亿欧去做有什么优势?


A:我是觉得应该做大公司,不一定定义为二级市场,但正好二级市场公司普遍大。如果去看二级市场,各行各业的利润都在往龙头挤。


做大公司的话,他其实根本不在意隔靴搔痒的报道,如果媒体只是天天说人家战略不行,这不行那不行。我们的思考是要从几个维度来看。


第一,判断他到底关心什么,任何企业都关心用户。所以我们的内容在变化,你不要去谈战略,我们倡导要去做调研。当年瑞幸咖啡被调研打掉,就是一个例子。我们最近在做一些医药相关的,直接去药店调研,用户视角。


第二,资本市场的股价涨跌。我们内部有举行投资研究比赛,大家给出判断和目标价,看谁准。你的研究必须能够影响他的股价。


第三,从内部员工视角。



【组织管理】


Q:您如何确保您的理念被大家理解?


A:我觉得这是个悖论。我们知乎上有一条问答,其中离职员工批评我说,老板每次内部信都很诚恳,但他所说的理想和项目理解的完全不一样。


我觉得当人才标准提高之后,理解会容易一些。当同事大多是普通院校的时候,你强调国际化,他们感觉还是不落地,因为离太远了,感觉老板扯淡了。但招的标准提高了之后,出身好学校的同事,感觉会更贴切一些。


另外就是组织问题。很多想法实际上会被中层屏蔽掉。当你和中层去说一个东西,他能接受70%,向下传达,下面再接受他的70%,其实就变成了49%。这还是中层主动去沟通,没有屏蔽信息的情况。


其实谈融资也是这样,跟投资经理聊,效果很差,聊完就不投了,后来再推一下跟合伙人聊,觉得可以投。屁股决定脑袋。


Q:您现在不只是创始人,也是CEO,这两个身份不一样对吧?


A:第三方机构要长盛不衰的基本标准,就是创始人必须要走入职业经理人制度。我们没法像拼多多那样一下子起来,第三方机构都是起得很慢的。但每隔10年,世界剧烈变化,而中国基本5年就会有大变化。


你看高盛其实差不多10年就会换一任老大。这并不是人不行,而是你的资源和认知已经成为过去式,你必须选上代表未来业务、未来方向的人成为老大。所以说,我们真要成为世界级有影响力的机构,我还需要10年,还需要下一代。


所以亿欧做了一些准备。我们把所有管理者的股份放在一起,谁当老大,谁代表公司控制公司。这是我跟团队承诺的。谁选上谁当老大,我们学的是高盛加麦肯锡的这种合伙人制度。


我现在把我自己当职业经理人看,我要对股东负责,所以我得比他们更勤奋,因为我不是把自己当老板。


Q:您觉得您的短板是什么?


A:一个是不懂技术,一个是对于未来世界怎么变化的未知。分析师的臭毛病是想得很高,落地会差一些。预测了趋势,但趋势与你无关。


当然这几年在财务方面从完全意识不到,到自己懂一点,财务骗不了你。之前损失很多。比如我们办会,我们原先使用的供应商比一般报价高30%,而这供应商连续用了三四年。比如可以黑白打印的东西彩打,倒不是缺这一块两块,但风气很重要。还有内容生产,很多人写文章是给自己看的而不是给用户看的。我们每年在内容投入三四千万,但文章产出与薪资的对应关系不清晰,你不知道这三四千万里面到底多少是浪费。


有时候很多人会把水搅浑,分不清对错。今年我确实学了一些财务,倒逼自己用财务视角看问题。


Q:现在亿欧的管理结构是怎样的?


A:现在刚调整,我管花钱的部门,轮值总裁管业务部门,业务部门轮值总裁向我汇报。当然给他们的权限还是比较宽,而花钱部门的事情就比较琐碎,人力、行政、财务、法务、品牌。主要两点,一是保证各个部门的信息畅通;二是做好考核表。


Q:您是一个非常在意细节的人,亿欧现在已经到了这个团队规模了,您还需要这么细吗?


A:我觉得这是一个过程,原先谁都没管过,谁都没有这个能力去管,你得先去接,接完之后解决问题肯定不能靠人。其实我是崇尚系统解决方案的人。




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