聊聊产品经理的四个重要阶段

腾讯课堂产品学院 2020-09-17 10:19


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来源:产品狗聚集地
作者:John西瓜



“产品经理的成长路径和产品生命周期是一样的。”


在John历史文章写了《【多图预警】产品经理必备技能(一)》,然后收到了很多私信,更多的问题是产品经理应该如何成长?

 

在回答这个问题之前,我发现团队的小伙伴似乎也陷入了困惑。因为发现动手能力远远弱于思考能力。(PS:也就是想的很多,但是行动跟不上)在做项目的过程中,只是机械式的完成任务。这其实是很可怕的。主要表现在:


  • 业务侧整理的业务规划需求,没有任何“澄清”,就开始动手了;

  • 数据分析变成了整理数据,基础的转化分析都没有形成;

  • 跟项目被研发牵着鼻子走,反复调整需求和上线时间;

  • ……

 

产品经理都知道,这属于高级体验用户、产品机器人。于是在上周周报里,John写了反思:

 

《记住,我们是产品经理》

 

上个月,我有收到业务老大给我发的一条私信:“卧槽。业务增长了271%。你们辛苦了!”在做月度复盘时,业务侧那边都觉得产品经理太牛逼了,指点江山,云淡风轻的就把事情完美解决了。

 

我回了句:“常规操作!”感觉无比的豪横。因为我知道积累的内容总有一个点会爆发。前面咱规划的产品路径就是先装修(完善产品自身缺陷)再迎客(做用户增长)。可以说后面会持续性的增长,因为随时用户基数起来,通过数据观测,DAU在增长,A类用户在增多(在用户端,我们做了用户分层),只需要配合用户利益点,明显会持续增长。

 

为什么这么自信?记住,我们是产品经理。

 

轻松吗?我们过去三个月迭代了13个版本(包括正式上线和自测体验的),每天跟傻子似的忙到吐,雷打不动的每周五晚上7点到9点开版本总结会议。然后马不停蹄的整理下次版本需求(业务侧已经做了规划,产品侧也已经规划了需求)。

 

为什么这么拼?记住,我们是产品经理。

 

可是,这个月我发现小伙伴的积极性好像并不高,你和我说嘛!别在工作上撂挑子哇。时间来不及可以调整,但是质量得需要保证……有时候沟通很清晰,落地很缥缈。反正废话少说,我当这个月是空气。但请你们反思。

 

月度复盘,我等你们结果。

 

周末分别和两个小伙伴沟通了下。其实是对于自己的职业规划和如何成长不太熟悉。于是想通过这篇文章和读友一起聊下。

 

接下来,John结合自己的理解整理了产品经理成长的四个阶段:(也是一篇旧文)



一、拆解产品→功能设计


刚从校园毕业进入互联网公司做产品经理(或者转行做产品经理),在这个阶段初期,做好产品拆解官和成为工具人,是必不可少的。


  • 产品拆解官:拆解公司里的所有产品,写下自己拆解后的想法。拆解热门产品和拆解竞品,知道竞品做了啥功能。

  • 工具人:并不是学会类Axure这些工具就可以了。而是整理竞品的功能清单、梳理功能流程、Copy一份高保真的原型。主要是培养产品的感觉。


Q:John你不是说原型最不重要么?还要高保真的原型,这不是打脸么?

A:原型是基本功,是项目组协作的重要通道。相比于业务和产品闭环流程梳理中,原型是最不重要的,因为是你展示想法的结果。产品新人画原型就像是书法入门练习横竖撇捺。


在一遍遍的拆解和梳理之后,可以开始跟着大佬落地功能设计了。


我在带新人时,会给新人说三点:

 

1.你设计的功能首先要满足你的需求,起码你是这么操作的(满足自己才是最真实的需求);


2.你设计的功能可能只有1%的人会用,但是如何尽可能的留下这1%的人才是你去思考的;


3.不怕错的尽可能穷举能达到的所有路径。也就是输入到输出的结果。


通过这三步,其实你能去很清晰的整理出多套流程图(从中甄别出合理的流程路径),可以梳理出你能用的产品原型(完整的功能清单和基础的交互体验)。起码达到了产品三用性(可用、好用和易用)中的“可用标准”。


在这个阶段的产品新人,沉淀的是产品设计的能力。俗称:整得了功能清单、描得了功能流程、画得了产品原型、写得了需求文档。



二、功能设计→模块搭建


在阶段一输出的功能通过用户验证后,进而去做对应的优化。在一次次的梳理和优化中,你对用户感知和用户价值会有自己的判断,对数据逐渐会产生敏感度,学会洞察并把控细节。


比如在你做电商产品的优惠券、秒杀等营销的功能后,自然会向上抽象出营销模块。同时针对你做的优惠券、秒杀等功能,能通过数据反馈出用户人群是哪些?热销的商品有哪些?从而整理出了:

给哪些人群(运营、商家)提供怎样的工具,为哪些目标用户(C端用户)服务的,达到一个什么目标。


这个阶段是撕裂式的跨度。需要考虑到模块的合理规划,功能结构的耦合性以及后续快速调整,也会涉及到和其他模块的关联性等等。


John在给这阶段的小伙伴经常聊到的有三个点:


1.功能是针对于单一模块的延伸,侧重于给用户提供更便利的操作,大多数情况下是用户体验的结果。而模块是产品的延伸,如何与其他模块完整的衔接,让技术能好处理,为运营提供更便利的工具,达到降本增效的结果;


2.梳理模块一定要了解当前业务需求点,让业务可以实现即插即用的效果;


3.模块一定要合理化设计。


比如在电商标签模块中,会有新品、热销、包邮、满减、折扣和活动等标签,那么首先需要标签分类,然后标签的规则、打标的位置以及对应标签的优先级等等。还要考虑后续的可扩展性。是不是需要和业务方、设计等进行沟通,才能一步步整理出来?


所以在这个阶段,沉淀的核心能力是模块规划能力。对模块的定位、用户挖掘和产品理解上到达一定的位置。



三、模块搭建→业务分析


其实在模块搭建的过程中,产品经理对于业务就有一定层次的了解了。需求有一部分就是从业务出发的。


这儿其实聊的是针对于业务目标来梳理产品线。因为模块搭建一定是基于业务整体来梳理的。


比如业务在这个Q季度的主要目标是营收,那么产品模块就需要涉及到变现的模块,在变现的模块中具体要做什么功能就显得很重要了。同时要考虑业务多场景融合,不能为了变现而“牺牲”掉用户,对应的营销模块和增长促活留存体系应该怎么配合。


这其实是属于比较高阶的能力,沉淀的是从上面俯瞰整个产品,了解产品各个方面。根据业务的OKR,产品部应该怎么一方面有效的协同配合,达到目标,另一方面还要根据产品规划制定对应的迭代方案。


John在给这阶段的小伙伴经常聊到的也有三个点:


1.一定要根据业务OKR来制定助业务达到目标的产品OKR;


2.一定要了解清楚业务方的业务规划,如果必要,月末评审下个月的业务规划;


3.此阶段的产品经理需要大局观!大局观!嗯。大局观。


比如业务下个月业务规划是探索商业化,而产品经理通过隐形数据分析出用户留存在下滑,活跃度不够。那么产品经理在此时需要让业务调整方向,主要经历做留存和促活的功能,商业化探索可以降低权重。


所以在这个阶段,沉淀的核心能力是业务甄别能力。对整体业务的把控、对产品剖析到达一定的深度。



四、业务分析→商业模式


在业务分析阶段的产品经理,应该有初窥产品商业化的能力。看到这个行业的整体的商业模式是怎么样的?作为产品经理应该如何去达到这个目标?


这是产品经理在行业的沉淀和发现。我个人对商业能力的理解分为这几点:


1.有行业嗅觉、有构建寻找商业模式的能力。拆其根源,方可知始终,察其目标,便可晰未来;


2.有协调资源方,将产品商业模式跑通的能力。有效合理的组合资源,一步步有条不紊且能快速商业化,是产品经理和多方“博弈”的结果;


3.有快速将该商业模式复制并推广的能力。路的方向初见其形,怎么快速扩张,通过哪些策略?这是产品经理终极命题。


可见,除了执行能力以外的所有能力要求(产品,运营能力),都是围绕商业价值的判断和实现展开。主要体现商业能力的包括:市场/用户调研分析,市场营销,运营数据分析,商务沟通,市场分析能力等。发现可落地的商品价值,并根据该产品的现状进行合适的设计,最大化该产品的商业价值。更高段位的产品经理,越能发现并有能力协调更多资源,实现更大商业价值。


其实无论什么类型,什么职级的产品经理,认识到自己工作的商业价值,才能更好的组织自己的学习路径,围绕着对商业价值的深度思考。


写到这儿,John最后用一张图来方便大家存储:




文末福利
「0元产品入行福利课」

—— THE END ——



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