我是怎么看管理的

架构师之路 2020-09-17 12:14

疫情期间,受邀做了一次线上分享,聊聊我对管理的理解,对如何达成目标的理解,整理成文如下,欢迎探讨。


管理者的职责是什么?
对老板,对同事,对下属,三点很重要:
(1)对老板达成给定的目标
(2)对同事帮队友赋能
(3)对下属,帮助他们解决问题,帮助他们成长和提升,帮助他们搭舞台唱戏;

其中,第一点是根本,第二点是协作过程,第三点是基础。

究其根本,管理者的职责,是对目标的承诺
(1)对老板,是对业务目标,对项目目标的承诺;
(2)对同事,是对协作的承诺;
(3)对下属,帮助其成长,凝聚下属,是实现上述承诺的抓手;

管理者,并不是拥有多大的权力,能够实现多大的承诺,才是岗位价值的体现

CEO,要实现自己对业务目标的承诺;CTO,要实现对技术驱动,要实现产品系统交付的承诺;技术总监,技术经理,要实现对项目落地的承诺;员工,要实现自己在项目中、在系统中负责的稳定性、迭代、效率和质量的承诺。

我们对管理者基本的要求,就是实现自己承诺的目标。目标没有达成,那就是不合格。

如何实现目标?
回想一下,在做项目的过程:先定目标,再定负责人,接着拆解、监督跟进、风险评估和改进、过程改进?

做计划、行动、复盘、调整行动、达成目标的过程其实就是计划管理对交付,对交付效率负责的研发部门来说,计划管理极其重要。

看一个研发团队带得好不好,重点看其是否养成了做计划的习惯。做计划是一个主动规划的过程,而绝大部分的管理者,只是被动地被安排工作。

计划管理,是结果管理,还是过程管理?
计划管理是一个过程管理。

有一些经理喜欢拍着胸脯说:“过程你就不用管啦,我季度末给你结果!”
画外音:你有没有拍过胸脯?

它虽然有目标有结果,但是却没有关注过程,这样的情况在很多公司和团队中都存在,这种管理方式极其容易出现管理失控。即,当你发现问题的时候,往往已经来不及了。
画外音:处理拍胸脯的人,有没有用?

如何做好计划管理
做计划,做计划管理,有五个非常关键的要素:Target、Why、When、Who、How(TWWWH),可以简记为“他问我为何”。

1、T(Target)
(1)必须要有目标;
(2)目标必须和公司战略相关;
(3)目标必须和部门职责相关;
画外音:技术部的职责是什么?

2、W(Why)
讲“为什么”,是管理者在带队过程中最容易忽略的一个点。

很多时候,我们只跟大家同步业务目标和结果、项目目标和结果,以及实施的过程,但就是没有传达为什么要做这件事情。

当员工不理解所做事情的原因和意义的适合,容易导致执行不到位。甚至,员工掌握的信息不及管理者全面,对事情可能有相反的看法,有不认同,不讲“为什么”,而要求员工一味执行,可能会受到很多阻力。

如同我在写技术文章,架构文章的适合,总会花大量的篇幅,和大家介绍为什么要用这个方案,这个方案到底要解决什么问题,而不是一上来就讲方案本身。
画外音:为什么,比,怎么样,更重要。

3、W(When)
时间点很重要,更重要的是,时间点的粒度

项目经理和你说,项目计划3周上线,你会觉得不踏实,信心指数会非常低。如果他给你详细的甘特图,细化到接口实现,细化到0.5天的排期表,你的信心指数就会大增。

总监和你说,今年要完成容器化战略项目,你会觉得不踏实,信心指数会非常低。如果他把这个时间节点进一步细化和拆解,项目需要12个步骤,并且每个动作需要1个月来完成,你的信心指数就会增加。

4、W(Who)
计划管理过程中,要有人对计划,对项目,对结果负责。这里有一个点要非常注意,叫做,权责统一负责的人一定要有权,有权的人一定要负责
画外音:最怕出现,为结果负责,但指挥不动。

5、H(How)
分解、实施、跟踪、复盘、改进等行动计划,即达成目标的方法。

计划管理五要素里,哪一项最需要花时间讨论?
是目标,是原因,还是行动计划怎么做?

核心应该讨论:怎么做。

很多新晋管理者,特别喜欢把时间花在,目标的设定上。

我问效能总监,这个季度研发效能提升30%,这个目标是怎么来的呀?
效能总监回答我,我精打细算过了,做A优化提升15%,做B方案提升10%,做C融合提升5%。

这不是一个好的目标设定方式,我们知道,制定OKR的时候要制定有挑战的目标,而且最好50%概率能够完成,也就是跳一跳能够得到的目标。这种精打细算的目标,在设定的时候,就有90%的概率能完成了。

于是我问,40%提升行不行,效能总监说,还得算一算。

别算了,目标设为50%吧,大家花更多的时间,去讨论达成的方法。OKR目标设定为30%,35%,还是50%,在我看来,其实没那么重要。在做计划管理的过程中我们应该把时间放在讨论怎么做上面,重点应该讨论行动计划的制定。

我们重点需要花时间去想,怎么样能达成目标,执行中可能会有的潜在困难、这些困难的解决方案,再配合定期的执行、校验和行动计划的更新。

总结
(1)对管理者最基本的要求,是对目标的承诺。你能够承诺多大的目标,你的岗位就有多大的价值;
(2)计划管理,是达成目标的工具与方法;
(3)计划管理,是一个过程管理,管理过程中,要坚决杜绝“拍胸脯承诺”;
(4)计划管理五要素,“他问我为何”;
(5)管理者,多和员工讲“为什么”,而不是让他们一味执行;
(6)管理者,多花时间和员工讨论“怎么做”,而不是一味压迫,让他们必须达成;

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调研,你有个怎样的老板(多选):
A,爱拍胸脯
B,不讲原因与价值,一味要求执行
C,不讨论行动计划,只懂催进度
D,出错要我背锅,执行却不授权
E,其他优点
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