这就是“穷养”采购的下场...

国际电子商情 2020-09-17 17:41

众所周知,在中美贸易纠纷的持续不明朗以及新冠肺炎疫情的突发性下,整个电子行业发展面临着较大的压力。即使是最早基本控制疫情的中国,2020年1-6月主要产品领域的发展呈现分化:上游基础产品的产量增势稳定,主要集中在单晶硅、多晶硅、半导体、分立器件、集成电路等方面;下游终端产品的产量持续下降,包括显示器、打印机、硬盘存储器、手机、通讯基站、微波终端机等。至于出口方面,1-6月中国高新技术产品出口额同比下降1.96%,其中手机、音视频设备及其零部件、计算机及其零部件、液晶显示板、集成电路均有不同程度的降幅。

时至2020下半年,得益于疫情的有效控制,中国消费信心有所回暖,各产业出货量已经逐步恢复。但来自贸易纠纷的压力仍在延续,“华为芯片断供”于9月15日正式生效,给已经高度全球化的电子产业链又蒙上一层阴影。

在此背景下,企业原有的采购策略势必会有所改变。那么作为保障产品生产和交付的采购员,该如何化被动为主动?如何帮助企业规避供应风险?又如何重塑可靠供应链?三位资深采购专家在近期论坛上分享其新知。

大环境加压,采购处境尴尬


2020年可以说是电子圈最惊心动魄、跌宕起伏的一年。贸易战叠加新冠疫情,终端市场持续萎靡,制造工厂停工停产,涨价缺货此起彼伏,出海之路时常阻断,企业生存环境危机四伏。不过这一年既是产业分水岭,也是企业炼金石。在防疫常态化的中国,本土电子厂商取得抢跑先机,凭借技术实力在全球供应链上进一步把握主动权。

在电子企业内部,对以上波动因素感受最真切的岗位,无疑是连接企业内外的采购员。可以说,越在波动环境下,采购员肩上的重任就越多,越要“操着老板的心”。

(1)中美贸易战略对抗

来自富士康中央采购处的高级经理鲍三华认为,中美战略对抗具有长期性的特点。

譬如美国从60年代开始“敲打日本”,产业范围从低端的纺织品、钢铁到中高端的汽车、半导体,整整经历了30余年。由此预测,中美贸易战略对抗不会在短期内结束,采购人员需要以“十年”为计算单位去提前准备,这将会是一个长期且波动的过程。

当然,这个过程中危险与机遇并存。短期已实现的利好有:美国禁令提升了国产替代的实际需求,使得一些原本很难跨过design-in门槛的业者,能靠真本事来取得入场券,这是本土电子行业千载难逢的发展机遇。利空方面,有些做海外市场或者缺少技术实力的厂商,因为贸易波动因素而丢掉部分订单,导致其在信息极其透明的市场下更步履蹒跚。

鲍三华提醒道,“中美贸易战略对抗”是全球电子人都躲不开的坎儿,所以在制定或改变企业采购策略时务必要紧密关注其动向、分析其本质,直面它、解决它、跨越它。

事实上,国家层面来看,中方在直面两国贸易纠纷上已交了一份接近满分的答卷,具体体现在中美贸易协议第一阶段的执行结果。

即使考虑上半年疫情影响,中方采购也基本完成70%的协议目标,明显高于市场预期。其中制成品类采购完成率高达96%、服务类采购完成86%、农产品类采购完成79%;仅能源类采购完成27%,但进口量并未下降,主因是全球油价暴跌。


“以上数据均可说明,中方在贸易战略对抗上不曾回避,行为谨慎、态度乐观。我推测下半年中方在稳经济内需的大前提下,会继续维护协议成果。”鲍三华分享道,“至于美方,预计特朗普仍然会打‘反中牌’来拉升民调。但由于第一阶段协议是其少有的政绩之一,所以也不会轻易推翻协议成果。接下来的第二阶段谈判需要美国大选后才举行,这增加了不确定性,不过估计总体方向不会有较大的改变。”

那么美大选后就可以放松警惕了吗?答案显然是否定的。鲍三华认为,中国经济发展模式的成功挑战了西方国家的模板和认识,贸易争端无法避免,未来有可能升级成为金融战。

鲍三华分析道:“历史上美方使用过多种对外制裁的形式(图1)。就目前的供货禁令、增加关税、产业迁移来说,对电子供应链的影响还十分有限,业界无需恐慌。未来最需要提防的是美方与其相关国家达成贸易协议,从而进行不公平的联合抵制。”


最后,鲍三华提出三个应对策略:

第一,跟紧政策变化。采购员需要了解国家财税政策、货币政策和产业政策,走在政策红利的前端。例如产业政策上,2020年鼓励发展高新技术企业,推动中国制造2025,发放5G牌照,设立集成电路国际大基金(二期)等,均存在潜在机遇。

第二,挖掘内循环生意机会。今年以来,中方领导人多次强调 “要把满足国内需求作为发展的出发点和落脚点,逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局” 。而电子产业的“内循环”可体现为:产业升级、安全和控制技术、消费升级、有效投资(新基建)和城镇化。

第三,给大中型企业的四个建议。一是生产全球化,形成全球生态布局、弹性产能排配;二是技术产品多元化,增加技术来源、尝试跨行业产品;三是供货商和客户的分散化,建立多渠道供货商/客户资源,最好至少拥有中美两条供应链;四是股东国际化,打造利益共同体。

(2)新冠肺炎疫情

除了贸易战,2020年宏观上的采购挑战还有突如其来的新冠肺炎疫情。作为华为公司供应链管理体系搭建的奠基人之一,曹金荣观察到,疫情之下电子企业的生存压力激增。

一是企业经营,包括现金流的来源、产品研发的方向,以及如何找到意向客户。二是稳定供应,如何稳住货源、平衡劳动力、管理创新等。最要命的是成本问题,原材料成本、人工成本、营销费用、厂房和办公租金都是紧绷的弦。

事实上,这些压力并非单纯由疫情引起,只是突发疫情将其放大,让管理者感到前所未有的挑战。想要彻底解决它们,必须找准病根、对症下药,绝不能走回“头痛医头,脚痛医脚”的老路。据曹金荣观察,目前中国电子制造业存在5个供应链痛点:

痛点1:供应链正在变得越来越脆弱。近年来上游供应中断的消息频频传出,尤其是疫情期间上游供应情况紧缺,导致供应商交货延迟、客户库存见底,还要专门指派采购员寻找可替代器件,不仅增加了企业的运营成本,还使得供应链上下人心惶惶。

曹金荣指出,供应链资源是企业转型关键,需要供应商、制造商、销售商、终端客户四个唯独共同建立,其中需要关注仓储管理、产品调度、CRM系统、物流环节。此外,还可以建立多元化供应商体系,减少单一货源,降低供应短缺风险。

痛点2:行业信息可视化程度底。尽管各个企业内部都建立了ERP以达到降本增效,但企业之间、供应链上下的信息传递仍不顺畅,缺乏传递信息、共享信息的系统化软件,信息发布的及时性和可视化程度很低,更多的是点对点之间的传递,导致多数企业之间更多时候处于“瞎子”状态。

解决的方式分内外两部分:在企业外部创新合作模式(图2),一方面组建生态链,建设一个利益分享、公平公正的利益联盟,另一方面增强生态链的控制力。在企业内部持续优化管理体系,形成“组织-流程-岗位”的基本架构,让组织监控流程的运作效率,为流程提供资源保障,让员工保障流程的具体操作与执行。最终,将内外两段的信息接口互通起来,形成信息闭环。


痛点3:供应链运作效率低。
据曹金荣观察,一个元器件信息从电子厂商传递至终端制造厂商需要15-120天,但传递到设备厂商需要15-300天。当传递终点是消费者时,设备厂商要先花5-60天传递给运营商,运营商再传递到消费者;而终端制造厂商仅要7-60天就可以直接传递给消费者。

造成该现状的原因有行业信息可视化程度底、供应链成员合作意识不够、供应链质量保障能力不足以及物流供应不及时等。解决的方式是建立供应链资源、并进行可视化的数据管理。

痛点4:供应链运作成本高。运作成本集中在产品设计、市场营销、采购制造三方面。其一,产品品种过多、缺乏模块设计,物料标准通用化低、可采购性低,质量可靠性不高、可服务性低,产品市场竞争力弱;其二,市场掌控力不高、缺乏营销策略和手段,渠道管控不足,缺乏销售预测;其三,采购成本高、制造效率低,物料不齐套导致制造成本过高,质量返工、高物流成本、高仓储成本、信息不通畅,缺乏生产计划安排。

曹金荣建议道,企业要集中火力发展核心业务,剥离或外包非核心运营。非核心业务应该包括核心的相关业务、支持性业务和可抛弃业务。

痛点5:库存积压呆滞严重。目前大多数电子企业的年存货周转率徘徊在4次左右,即企业的库存资金3个月周转一次;而电子元器件的周转周期普遍维持在60-90天。

“减少库存积压的最优手段,绝不是减少入库量,而是提高周转效率、加快产品落地、消灭库存量。”曹金荣针对个别误区指出,“产品研发要大搞科技创新,产品多元化、差异化,满足用户需求;营销方面要坚持牌建设,营销渠道多元化,客户群多样性,这样才能增强企业的造血功能。”

一味压榨供应商利润,真的好吗?


一直以来,采购都是人前风光、背后心酸的岗位。看似采购员工作轻松,只管代表企业“买买买”。但实际上,甄别供应商质量、寻找同等替代产品、规避供应风险等重任,均落到了采购员的肩上;而且还要懂市场预测、设计、技术、生产工艺、沟通,避免众多部门各自为政。尤其在国产替代浪潮下,技术研发的相关岗位被高度重视,反而忽略了保障产品生产和落地的采购员。

前美的集团供应链管理中心经理刘小明认为,业界对采购岗位的误解由来已久,采购员关键要塑造提升自己的综合能力,展现自己不可取代的价值。具体方式有:

1. 企业对采购应有正确的认识。

就像一句民间流传的“古训”——“穷养儿子富养女”。目前在多数国内中小型企业里,采购员更像是穷养的儿子,一直在“压缩成本”的魔咒中成长,压力大、期许又高, 难免会引起采购岗调动频繁,增加企业供应的不确定性。

如何破解?一方面,管理者不要让采购员把精力聚焦在“砍价”“降价”上,否则天天纠缠于“价格”,只会在恶性竞争中越陷越深、难以自拔。另一方面,采购员需要拥有足够的企业视野,正视供需管理资源,从更合理的角度思考企业的竞争力,系统、有效地调度供应资源。

当然,“富养”采购员不意味着要牺牲成本,而是倡导采购员从企业的长远竞争角度出发,让采购员拥有主人翁意识,把采购员打造成“获取资源的角色”,而不是“低价买货的机器”。

与此同时,国内中小型企业的采购管理观念依旧陈旧,例如选择供应商优先“关系户”、选择和管理供应商不是同个团队、老板可以随意安排放款次序等等。

“制定采购制度,但随意破坏,又想采购升级,这是根本不可能完成的!”刘小明表示,“中小型企业管理层想要提升采购员的价值,就必须先提升自己的采购管理理念,这是迫在眉睫的。”

2.大力培养专业的采购人才。

目前很多采购员跟不上时代的发展,不具备深度的、系统的专业采购知识,导致企业无法看到专业采购团队的价值。

刘小明表示:“这相对容易解决,企业内部需要培训采购团队,采购员也可以在业余时间自学。如今国内已经有个别大学开办了采购供应链专业,同时也有许多资深采购专家开办专业课程,渠道很多。”

曹金荣赞同道:“企业想要快速成长,绝不能忽略员工的星星之火。采购员只有不断学习、提升自身能力,才能应对新的挑战,与企业携手共度难关。”

3.战略合作的供需关系。

据刘小明观察,在供应链全球化的当下仍存在着不少的松散供需关系,例如有订单就常联系、报价高就砍价。事实上,降价、砍价是原始采购,具有阶段性和双向性,一旦价格砍到供应商接近零利润,对方肯定不会继续合作,这不是一种战略合作的供需关系。

以美的为例(图3),其采购部门会凭借专业采购知识,反过来帮助供应商解决自身的采购管理问题,协助供应商降本增效。久而久之,供应商会与美的签订中长期订单,并主动提出为美的降低报价,因为双方的合作是共赢的。


《国际电子商情》认为,采购与供应链是一门实时变动的学问。无论是外部冲击还是内部挑战,关键的是采购员的事业和观念,以及企业管理层对采购岗位的正确认识。不要挑战人性,只有依靠科学的采购管理观念,才能发挥出采购岗位内外信息沟通、资源接洽的真正价值。


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