陈东升:战略决定一切

投资人说 2020-09-17 19:25

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战略是所有组织解决往何处去的首要问题。不论是一个国家,还是一个企业都是如此。中国这些年取得的成就和企业的蓬勃发展,1978年开启的改革开放居功至伟。而改革开放的本质,是国家战略转变为以经济建设为中心。有了这个战略方向的根本转变,才有了后续一系列的改革,并建立起社会主义市场经济制度和体系,推动不同类型企业特别是民营企业的发展壮大。

泰康成立24年,已经连续三年跻身世界500强。泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升一直认为,泰康的成功就是战略和价值观的胜利。

这几年,他多次在湖畔大学的课堂上和同学们分享他关于企业战略的思考,这篇文章系统梳理了陈东升关于企业战略的整体思考,特此分享给大家,希望对创业者有所帮助。



来源 | 嘉泰先生


泰康走到今天,我最深刻的体会就是战略决定一切,所有的领域都要服从战略。


泰康保险集团(以下简称“泰康”)1996 年成立, 到 2020 年,连续三年进入《财富》世界 500 强, 用24年时间,成长为一家管理资产超过2万亿元、总资产1万亿元,代理人队伍70万人、年营业收入2000亿元的金融保险服务集团。我 1992 年开始创业,先后创办中国嘉德和泰康。在经营企业过程中,我最关心的是战略,一直在思考战略相关问题。企业作为一个经济组织,要发展壮大,最核心的是要制定正确的战略。


泰康经历了三次关键战略调整:2001年,做大规模,开启全国布局;2009年,回归寿险本源,开启价值转型;第三次是始于2007年进军养老产业的尝试,泰康用10年时间布局医养板块,最终在2017年形成深耕寿险产业链,打造大健康产业生态的全新战略。每一次战略的转变,都将泰康带往一个新高度。泰康的长期发展说明,战略决定一切。



正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么生意”“做什么人的生意”。


“做什么生意”就是选择赛道。大水里面才有大鱼,所以 一定要选一个大产业、好行业,天花板要足够高,才有可能做成大企业。企业越大,才能承担更大的社会责任。


对于行业和产业的选择,个人经验是长期看人口、中期看结构、短期看宏观。


长期看人口,一是要关注人口结构的变化。传统农业社会出生率高、存活率低、人均寿命短,形成典型的金字塔结构。到了工业社会,生育率和死亡率降低,人均寿命大为延长,自然就演变成柱状结构;同时中产人群形成和不断壮大,人均寿命的延长也带来老龄化的挑战和机会。


二是要关注人口需求的变化。最好的生意是抓住人的刚 需——工业时代是衣食住行,服务业时代是娱教医养。再过三五十年,最晚到本世纪末,人类社会将进入长寿时代,百岁人生时代到来,人人带病长期生存,所以健康时代、财富时代也随之而来。企业家应该抓住最具消费能力的群体,根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的一个前提。


中期看结构,主要是在社会经济和产业结构的变化中寻找机会。美国100多年的繁荣,先后经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段,每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。


中国是三期交叠,工业时代在计划经济时代已奠定基础,所以是以国有企业为主;数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头;而在消费时代还缺少领军企业,这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。


如今,经过新中国 70 年的建设,特别是改革开放这 40 年的发展,中国已基本完成工业化,向后工业化时代转型;后工业化时代就是以服务业为主导,随着中产人群的崛起和长寿时代的到来,以“娱教医养”为主导的服务业和大消费产业将成为拉动经济增长的新动力。


短期看宏观,宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略,但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。


什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素,甚至不需要全部满足,企业就有做大做强的基础。创新是企业发展壮大的第一要务,这已经是所有企业的共识。复利是人类最伟大的发明,它要求产业或者企业具备长期经营的特质,在长期积累的过程中展现复利的力量。连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式,连锁对管理系统和管理能力有很高的要求。杠杆就是负债,银行、房地产还有寿险都是负债经营,是天然的杠杆行业。当然利用杠杆风险是最大的,大到金融危机、小到企业破产,基本上都是因为利用杠杆快速扩张导致的。寿险行业这四个因素都具备。


定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略,而战略就是对客户的定位。所有产品是根据客户定位来设计,有什么样的客户,就应该根据他的需求,给他什么样的产品和服务。


客户和产品构成了市场,再通过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品连接起来,使得市场顺利运转。所以客户、 产品和销售渠道三位一体,称之为“经营金三角”。


客户定位定清楚,才有明确的产品。泰康 2007年决定进军养老产业,将美国 CCRC 养老社区概念带到中国,还创新性地开发出对接养老社区的保险产品“幸福有约”,实现虚拟保险和实体养老服务相结合。泰康把“幸福有约”的用户称为“三高一主”——高级知识分子、高级管理者、高级干部和企业主。普通保单每年交 5000元、交10年,而“幸福有约”一年交20万元,也是交10年。


泰康还推出“幸福有约” 青少版,规划时间更早,缴费金额更低,让中产人群也能享受高品质的医养服务。买这个产品的人,是买一种生活方式,老了之后到泰康的养老社区来养老,同时每个养老社区都配建了康复医院,可以满足老年人康复护理的需求。


明确了客户和产品,再就是销售。寿险公司的本质是一家销售公司,泰康在全国有70万销售大军,源源不断地把公司的产品理念传递给精准的客户。因为泰康有了养老社区 和康复医院,还创新了销售方法——体验式销售。泰康把客户带到养老社区,让他们亲眼看看,转化就容易了。


因为有了新的产品和客户定位,公司也在打造一个新的职业叫健康财富规划师,为客户提供全方位的健康和财富的规划、管理与服务。所以对他们首先要求是一名全科医生,然后是一名高级理财规划师。这些必须通过严格的考试才能持证。所以新的客户、产品与销售队伍,构成了一个全新的经营“金三角”,甚至是一个全新销售的生态。



定位是确定公司做什么,战略就是公司要怎么做。



战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的,愿景是企业自身的发展目标;使命更高一层,是企业存在能够给社会带来的价值和意义,是一种外部性。在这两者的基础上,就会有企业的具体战略,从这个意义上讲,战略是实现愿景与使命的途径与方法。价值观是底层系统,战略是价值观具体化的体现;没有正确的价值观作为基础,公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。


好的战略一定来源于实践,并在实践的过程中不断推进衍变。泰康刚成立的时候,中国的寿险市场还很小,而且很快遇上了亚洲金融风暴,国家对金融业的发展也很谨慎。所以泰康那时候就放慢脚步,提出“不求最大,但求最好”,做“小而精”。但是泰康自己心里清楚,金融业要有规模才有影响力,而且坚信寿险是一个很好的产业,中国人口庞大,经济发展潜力也大,只要做好一定能够成为《财富》世界 500 强企业。


到 2000 年前后,中国加入 WTO 的形势已经比较明朗, 金融业面临对外开放,国家也鼓励企业做大做强。在这种情形下,泰康抓住机会,引入11亿元外资,并在短短三年内在全国开了 23 家省级分公司和 168 家中心支公司,基本完成机构全国网络化布局,为下一步做大规模打下了良好基础。


战略是抽象的,更是具体的。做大规模是一个长期目标,在这个大的战略方向上,还有一些具体战略来支撑它。


一个是从 2002年开始,银保渠道在中国兴起,泰康的保险业务规模迅速做大,当年保费收入较 2001 年的 16.16 亿元增长超过 300%;2003年也实现超 100% 的增长,首次超过100亿元,2006 年收入又跨过 200 亿元大关。


第二个是泰康在 2006 年开启了县域保险战略,将机构下沉至县级城市甚至乡镇,两年间新设了超过2000个县域网点。虽然三年里迅速把保费收入做到超过 600 亿元,但存在很多问题,表面上是短期机构发展速度过快,管理和干部跟不上,更重要的是银保渠道短期保费占比较高,背离了寿险产业经营的本质。


寿险是负债经营的产业,更是具备获取复利效应的产业。复利需要时间的积累才能产生效用,所以对寿险公司来说,长期保单才有价值。但是银行渠道卖的保险产品通常不超过 5 年就需要兑付,给公司的长期经营带来了很大的挑战。


2009 年,泰康开启新一轮的战略转型,从做大规模转向价值经营,一是夯实县域机构,经营重点回归中心城市;二是逐步减少短期产品销售,降低对银保渠道的依赖。于是,泰康的规模保费在 2010 年惯性增长到 866 亿元的高峰后,遭遇了连续三年负增长,到 2013 年降至 766 亿元触底反弹; 2015年泰康保费首次跨越 1000 亿元大关,银保渠道保费占比也从 2010 年的 66.7% 下降至 37.9%。


战略既要关注现在,更要着眼未来。对此,企业应该关注两个问题:现在赚钱,将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?


泰康在做大做强寿险主业同时,也一直在观察和思考未来发展方向。平安是行业的标杆企业,它 1988 年成立,比泰康早了 8 年,保险做得很好,也拿了很多牌照,走的是金融宽带的道路,现在又走向金融科技。但是平安金融宽带的路泰康走不了,一个是很难拿到金融牌照,这个时间窗口已经过去了;第二是市场越成熟,专业化就越重要。还有就是世界上金融企业走多元化道路很难成功,比如 1998 年花旗银行和旅行者保险集团合并成花旗集团后,又在 2002 年分拆成独立子公司运营,甚至后来被打包出售。


同时我们研究美国保险业的历史发现在 20 世纪 60 年代,美国寿险业资产一度占到金融资产的 20%,到 1990 年下降 到不足14%,到 2000年之后,寿险业资产占比只剩下不到 8%;在寿险业内部,传统寿险产品收入占比从上世纪 70 年代的约 60%,降低到2000 年左右的 24%,个人寿险的投保率也从 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。虽然中国寿险业还处于高速发展期,但行业发展的最终趋势是不会变的,泰康需要未雨绸缪。


另一方面,因为人寿保险聚集了大量的长期资金,而市场上缺少足够的投资标的,就存在资产负债匹配的问题。2004年泰康人寿的投资中心组建了一个团队研究这个问题,2007年,我们发现养老服务业可能是一个好的方向,开始尝试进军养老产业,后来又扩展到医疗康复。


泰康做医疗养老,一是可以为保险资金寻找可靠的投资出口,二是可以为客户提供养老和医疗服务,后来在实践的过程中逐渐认识到保险业和养老产业的协同效应,更坚定了泰康深耕寿险的专业化道路,最终形成“虚拟保险支付 + 实体医养康宁服务”的大健康产业生态体系的全新战略。


对于泰康来说,把寿险主业做好,然后进入资管,进入养老和医疗,不是在跨界,而是深耕寿险产业链。养老和寿险是天然匹配,真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——


长坡即全生命周期,就是“从摇篮到天堂,客户活着的时候我们为您服务,上了天堂,我们还为您站岗”;


宽道即服务领域要足够宽——活力养老、高端医疗、卓越理财、 终极关怀,让人长寿、健康、富足的服务全部涵盖;


厚雪是面向中产及以上的客户。只有满足这三个条件,泰康才能像滚雪球一样越滚越大。


除此之外,价值观很重要,企业要一直坚守。价值观是战略的底层系统,不管企业战略如何变,价值观不能偏。


泰康成立时就确立了专业化、市场化、规范化的价值观,在这20多年的发展过程中,公司从一个单一的寿险公司发展成多元的金融保险服务集团,正迈向大健康产业生态体系;虽然战略经过三次大的调整,但是从来没有偏离过这个价值观。


并且在经营实践的过程中,泰康不断升华对人寿保险的认识, 把公司的价值观提升到了哲学层面——尊重生命、关爱生命、礼赞生命,这也跟泰康的大健康战略相辅相成、相得益彰。所以在这个基础上,泰康也有了新的使命和愿景——成为一家“面向大健康产业的金融保险服务集团,让人们更长寿、更健康、更富足”。



治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争,是董事会的竞争。


中国严格意义上的现代企业是从 1992年《股份有限公司规范意见》《有限责任公司规范意见》这两个文件出台后才开始出现的,那时候整个中国都没什么经验,所以泰康那时候的公司章程、合同书,基本上就是照抄这两个文件以及《公司法》的条文,早期的章程非常薄,不到 10页。


但 2000年泰康引进外资的时候,章程就有了将近 100 页。因为西方企业在发展的过程中已经遇到过各种问题,它们的条款会非常严格、精细,把公司治理发展过程中遇到的各种问题和不安定的潜在因素都考虑到了。


治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体,股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层。治理结构一定要建立在阳光透明原则的基础上,只有这样,管理层才能够深入理解股东和董事会的意志,才能够透彻地理解公司战略,才会形成执行力。


良好的股权结构是公司治理结构的基础,有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。我从做泰康第一天起就非常重视股权结构,经过多年发展,逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构。


找股东就像找对象,股东不和谐经常扯皮,企业的发展就会受影响。所以找股东要找“富贵人家”,要找最优秀的企业。泰康的外资股东和泰康一起发展了很多年,特别是新加坡政府投资公司,从 2000 年进入后就没有离开。现在互联网企业发展的方式是速成,这个速成的过程也就是融资的过程,拼命地一轮一轮融资,股权也一轮一轮地被稀释,这对公司的治理结构是一个挑战。


董事会的结构也很重要。一个一流的董事会,一定要考虑到知识结构的相互补充和完善,此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业,到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的结构。


一是要有一位宏观经济学家,因为泰康上万亿元的资产在股票市场、债券市场、外汇市场,必须密切关注宏观经济走势;


二是要有一名审计师,主要是监控风险,要找最好的审计师,帮公司严厉地看着所有财务风险;


第三个是一位科技领域的代表,现在技术的发展日新月异,必须要有这方面的专家。


一定要尊重董事的专业意见,保持独立董事的独立性。中国的企业还基本是第一代创始人主导,通常创始人和董事长处在强势的位置上。越是这种状态,创始人与董事长越应该有包容心,要让董事会成员表达他们的意志,发挥他们的专业。


一个好的董事会一定要容许反对意见存在,对很多事情,不同的人会有不同的理解,但这种不同会让大家的思维更加完善。而且优秀、专业的独立董事,一定是站在股东、公司的利益上来考虑问题,既然选择了他,就要给予他充分的信任,并肯定他的专业能力。这样你的董事会成员才会有热情,愿意为公司思考,奉献他们的知识和智慧。


同时,要加强董事和经营管理层之间的互动,创造条件让董事熟悉和深入了解公司的发展。泰康所有的董事会,公司的核心高管都会参加,这么多年的公司经营报告,都是由 COO、CFO、CIO、董秘还有首席合规官、风险官来做。这给泰康高管很好的跟董事沟通的机会。公司也定期安排独立董事去业务一线和养老社区做些调研。他们在调研的过程中发现问题,回来在董事会上提出来,更加有利于战略的落实和公司的发展。


通过观察,泰康发现无论是美国还是中国,无论近代还是现代,从公司治理角度来看,发展最好的还是那些创始人、创新者、核心股东和经营者四位一体的公司,比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、平安。这样一种结构,有着很顽强的生命力和出类拔萃的竞争力,而且也往往容易成为新时代技术创新的主导者和推动者。



作为企业家,一定要明白,你对企业的影响来自你的思想力。思想力就是你对战略的思考,对战略的明确描述,以及队伍上下对战略形成高度共识。



执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识,在这个方面,泰康是有教训的。


2006 年泰康开启县域保险战略,所有干部不理解,但那时候我觉得自己是董事长也是 CEO,自己说什么他们去做就行了,强行推这个战略。他们迫于压力做了,但动作变形,严格讲应该是“失败”了。这件事教育了我,后来再制定新的战略时候,一个很重要的经验,就是一定要在董事会形成高度的共识,然后再在经营高管层形成高度的共识,还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。


到 2007 年泰康开始进军养老产业,我就特别重视共识的达成。当时公司有两次非常重要的董事会,一次是 2010 年在美国开的。2008 年我考察了美国和其他国家与地区很多养老社区,最终决定把美国的模式带到国内,在整体战略推动之前,公司的董事参观了美国的养老社区,从东海岸走到西海岸,大家感慨万千,觉得公司医养战略非常正确。


进军养老之后,泰康又觉得养老和医疗分不开,所以公司又有一个重大的战略转移,就是从传统的、一元的寿险养老社区路线进入一个综合的医养和健康路线。泰康要进军健康保险、进军医院,这个事情非同小可,董事会其实有很大的担忧,担忧公司是不是跨界跨得太大,是不是有能力把握风险?所以2016年,泰康又在香港开了一次董事会,高管们做了一天的报告,向董事会详细阐述医养战略。通过这次会议,董事们打消了顾虑。


总的来说,所有这些重大决策成就了泰康“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式,也有了泰康今天的大健康产业生态体系。


董事会层面解决了战略共识问题之后,在经营管理层和基层也要统一思想。泰康的方式是“走出去、请进来”、“自上而下、自下而上”


“走出去”是去美国、欧洲优秀机构学习察,“请进来”是把一些国际上的知名专家、企业家请到泰康分享指导。然后从群众中来到群众中去,广泛发动,全员参与、充分讨论,自上而下、自下而上,反反复复、循环往复,把事情一件一件理清楚,把问题一个一个弄透彻,最终统一共识形成集体智慧。这样集千钧之力形成的高度战略共识,就会有很强的执行力。


战略共识就是执行力,没有共识,这个战略也是挂在墙上的战略;凡是执行力不够的,主要原因是对战略的认识不足。当所有的人理解战略后,执行的问题就解决了。


所以共识就是力量、共识就是行动、共识就是方向、共识就是未来。如果每个人有自己的想法,那在战略执行上就会打折扣。


泰康走到今天,我最深刻的体会就是战略决定一切,所有的领域都要服从战略。服从战略,首先要学习战略、了解战略、理解战略。所以我常常讲资源服从战略,所有的 CXO 首先要是战略家,要对公司战略理解,然后才能够把战略在各自板块落实。


公司的战略一定要天天讲,月月讲,日日讲,直到你的干部员工听得耳朵长茧,把战略说透,上下形成共识,战略才能落地。所以我说共识就是生产力,共识就是凝聚力,共识就是执行力。


战略一定要能够用最明确简洁的语言表述出来。语言越简单,说明对战略的理解越深刻。泰康大健康产业生态体系的战略,简单说就是“长寿、健康、富足”这 6 个字。公司的保险、资管、医养三大板块的业务都是围绕这 6 字战略目标展开的。


战略明确与共识形成之后,干部就是核心要素。我讲用人,就是两点,一是要多看优点,少看缺点,用优点补缺点,人尽其才。二是,不要迷信外来的和尚会念经,核心干部最好自己培养。泰康对人才的培养有一套自己的体系,有针对校园招聘的“千人计划”,每年公司招 1000 人,进行两年时间的培训;针对社会招聘的叫“百川计划”;还有一个服务外勤体系的团队叫世纪组训,是专门培养支持和服务营销员的人才。在这基础之上,青干班、中青班和领袖计划又构成了我们的干部培养体系。


在这两点之后就是干部的考核。人力资源的本质是人的预期管理和人才的定价。是人才一定要上“战场”,所以 KPI 是基础,所有人都是“屁股指挥脑袋”,没有 KPI 这根指挥棒, 干部的当下价值就没有办法体现,短期的奖金、晋升没办法评判。长期的关键是荣誉体系的打造。荣誉体系解决为谁而战,是价值观的问题。


制定战略、执行战略最重要的是要有定力,一定不要着急,慢就是快。总结泰康的 24 年,我们最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守,可以归纳成“三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化,不偷、不抢、不争。其中最核心的是对专业化的坚守,不搞多元化,规避商业模式的风险; 坚持市场化,走亲清政商关系的道路,规避政治风险;坚持规范化,不偷不抢不争,做市场和监管的好学生。


企业家要坚持商业理想主义,做农夫、不做猎人,像农民一样勤勤恳恳,在自己一亩三分地精耕细作,不断积累、不断思考、不断创新。


这些年从房地产到互联网,大家年年谈风口,但泰康专注于保险,也没人觉得这是个大产业。泰康就是认准了这个方向,天天琢磨,在这个方向上持续创新,就有了泰康现在的成绩。




*本文转载自微信公众号:嘉泰先生
*原文刊发在《哈佛商业评论(中文版)》9月刊,编辑:李全伟


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