对话GGV符绩勋:企业唯有构建良好文化,才能成功穿越周期

GGV纪源资本 2020-09-17 16:15

GGV有话说:

近日,GGV纪源资本符绩勋接受了创业家的采访,探讨如何构建良好的企业文化等内容,核心内容如下:


1、企业产品迭代背后的动机和方向,离不开愿景和使命,即朝一个方向去做,并朝这一方向再次冲刺、再次创新,只有这样企业才能跨越非连续性发展。


2、在VC行业,历史成功并不代表你未来的成功,过去的成功只会给你一定的基础、经验和人脉,因此要永远探寻新的可能。


3、互联网在过去二十年改造了消费端,未来的二十年将会改造企业端,这个改造涵盖的范围更广。


以下是本次访谈全文:


本文来源于创业家(ID:changyejia)

口述 | 符绩勋

整理 | 朱丹


依靠企业文化驱动发展

 

Q:近期看到您为本·霍洛维茨新书《你所做即你所是:打造企业文化的策略和技巧》作序了,在您看来良好的企业文化对于企业来说意味着什么?

 

符绩勋:企业在不同发展阶段,需要考虑的问题不同。在早期发展阶段,企业更多的是为了生存考虑问题。但是,企业要想做大,成为百亿、千亿规模的企业,离不开企业文化的驱动。

 

我在为本·霍洛维茨新书写序时,与阿里巴巴前总裁兼COO关明生聊了很多。在沟通中,我意识到阿里在发展初期,在企业文化方面就已经思考的非常长远了。伟大的价值观,奠定了公司做大的基础。企业要想走的更加长远,不能简单的靠财务指标、绩效考核驱动,而是要靠愿景和使命驱动。

 

研究发现,大多数产品的生命周期平均在10-15年。如果企业在产品的生命周期之内不能迭代出新的产品,就很可能被时代淘汰。在我看来,产品迭代背后的动机和方向,离不开企业的愿景和使命,即朝一个方向去做,并朝这一方向再次冲刺、再次创新,只有这样企业才能跨越非连续性发展。

 

中国互联网经过20年的发展,现在有好多公司都“老化”了,一蹶不振,再也站不起来了,我认为要想实现再次崛起,还是要回归企业的价值观和文化基础。



Q:您如何看待企业文化与组织人才建设之间的关系?

 

符绩勋:从组织层面来说,优秀的人才愿意加入一个企业而不是自己单干,一定是企业能够赋予他足够的价值、更大的成功概率和职业生涯的满足感。

 

企业需要具备良好的文化、愿景和舞台,才能吸纳优秀的人才不断加入。同时,创始人也需要具备宽广的心胸,让优秀的人才愿意跟随你去完成企业的使命。在这一点上,我认为何小鹏做的非常好。在何小鹏和俞永福的故事中,体现出他敢于用人,愿意放权的心胸。

 

同时,我认为企业要敢于用年轻人,一个企业必须有年轻的活力,去创造更多的价值。

 

Q:GGV的文化是什么?是如何构建的?

 

符绩勋:我们的愿景是“让创业者的梦想触手可及。”

 

从组织层面来说,我们的团队人员不多。在我看来,做投资并不是一个需要人很多的生意。我更希望GGV每个人都是精兵强将,同时保持强有力的协同。但是,GGV肯定不是一个大锅饭,我们强调meritocracy,希望每个人都能管理好自己,发挥出最大的潜能。

 

在GGV,并不是说因为你投资过特别成功的项目,接下来就能坐享其成了。在VC行业,历史成功并不代表你未来的成功,过去的成功只会给你一定的基础、经验和人脉,因此要永远探寻新的可能。

 

此外,我们希望给予年轻人同等的机会,让每个人都成为合伙人的机会,这是GGV文化中很重要的一部分。我不敢去评价别人怎么样,GGV是真正意义上的合伙制。同时我们内部强调“你必须讲真话”,即对项目、对人不需要去掩盖任何事,这是我们的文化底色。

 

Q:您认为GGV区别于其他机构的特质是什么?

 

符绩勋:我之前经常会说投错和错过都是错,其实在VC行业不可能不犯错,但是重点在于如何复盘,并在复盘中学习和挑战自己。

 

现在我们GGV六个合伙人开会,经常讨论过去一年中哪些做错了、哪些做对了……在VC这个行当里,我们一直不断学习,同时不断地反思和思考,这也是GGV文化价值观中很重要的一部分。有些话说起来容易,实际做起来挺难的,更重要的是说到做到。

 

与其它机构相比,我们最重要的特质在于具备全球化的视野。这一点映射在组织结构上,GGV构建了一个真正意义上的全球化的团队,同时全球团队之间具备很强的协同能力。

 

2019年,我带着几位中国的同事到美国走访,去看企业互联网项目,回来写文章分享自己思考,这种经历在很多机构是很难有的。有的VC具有全球化的团队,但实际上都是以本地化团队为主,团队之间的全球化协同很弱。

 

Q:您刚才提到做VC历史的成功不代表未来的成功。GGV在每一波浪潮中都捕获了优秀卓越的公司,这种能力是如何练就的?

 

符绩勋:我认为心态很重要,面对不断变化的市场,需要不断地去学习。如果认为自己很成功,感到自满,缺乏焦虑和危机感就会出现问题。

 

我每天都会感到焦虑,其中焦虑更多的是复盘自己,以及如何去面对和解决问题。但我每天都会睡得很好,不会失眠。在我看来,焦虑如果发挥的足够好,可以促进我们深入思考,不断前进、探索。

 


投资小鹏汽车背后的故事

 

Q:您提到非常认可小鹏,谈谈您是投资小鹏汽车背后的决策逻辑吧

 

符绩勋:我与小鹏认识13年了,从创业做UC开始我就投资了他,我非常认可小鹏的创业的情怀和心胸。2014年UC被阿里合并以后,他实现了一定的财富自由后就着手孵化汽车的项目了,他对造车这件事很有激情。2014年,我还跑去广州试驾他拆出来的一个模型车。

 

2017年,我们看到了造车新势力的势头,当时政策补贴力度很大。从技术层面,我们判断智能车时代即将到来,车将在两个方面实现智能化:

 

  • 动力体系智能化,即自动驾驶,2017年崛起了很多无人驾驶公司。

  • 交互体系越来越智能化,车主可以通过语音更好地与车交互协同。
 
看到这一趋势后,我鼓励小鹏不是以投资人身份参与这场“造车运动”,而是全力投身其中,再次创业。当时小鹏还不到40岁,我认为他还有很长一段创业黄金期去创造更大的价值。
 
对于小鹏来说,再创业并不是一个简单的决定,他需要投入自己的信誉、背书。因此,他非常慎重,找了很多朋友和创业者去聊,当时雷军也给小鹏了一些建议,最后得出结论就是全力投入造车。
 
我们看好小鹏汽车有三大重要逻辑:
 
一、对造车怀有敬畏之心。
 
何小鹏在完全投入造车后,花了很多时间去和主机厂等各路人马交流。在小鹏汽车第二次董事会上,当时蔡崇信也在,小鹏第一句话就说,“我跑了一圈以后,对于造车这件事充满了敬畏之心。”我认为这句话很重要。他意识到汽车产业的艰难后,就更能听取别人的意见、吸纳不同的人才,一起建设小鹏汽车。
 
二、良好的人才体系。
 
小鹏汽车能够走到今天,我认为除了小鹏自己个人能力非常优秀以外,还包括他所带领的团队,一直在一步一个脚印向前走。
 
车的产业链特别长,需要不同的人聚集在一起,共同完成愿景和使命。作为一个连续创业者,小鹏有很大的心胸和抱负,吸引了大量的人才来跟随他一起来做这件事。小鹏汽车的人才体系搭建的非常好,其中既有互联网人才,也吸引了来自传统车场、主机厂的人才的加入。
 
三、在造车新势力中,都是相对成功的创业者再次创业。
 
车这个产业太大了,需要投入巨额的资本。这不仅需要投资人投钱,创始人自己也需要有一定的“家底”,自己也能投点钱,参与到这个事业中来。
 
其中,小鹏是产品出身,对于产品和创业的理解非常深入,对于他的成功我比较有信心。但是车这个市场并不是一家独大,未来将会有三五家品牌。
 
Q:您如何看待未来汽车产业的市场格局?
 
符绩勋:有人将手机与汽车类比,在我看来,两者有很大的不同。手机的消费频次大多是两年一换,车则是五年或十年一换,车的生命周期更长,迭代速度也比较慢,这会给传统车企一定的反应时间和空间。因此,在智能车时代,除了新造车势力,传统车企仍然有机会,但同时也取决于它的创新能力。
 
未来,我认为汽车交互体验的智能化越来越加速,动力系统的智能化则需要更长的时间。相比动力系统的智能化,交互系统的智能化更容易被用户接受。譬如我们告诉用户这辆车具有自动泊车的功能,但是用户也不大敢用,因为怕撞到柱子或撞到旁边的车,对于用户来说有一定心理门槛。
 

变化中的GGV
 
Q:去年GGV纪源资本管理合伙人徐炳东在接受采访时表示“GGV在改变”。从您的角度出发,GGV哪些地方发生了变化?背后改变的动力是什么?
 
符绩勋:GGV所做出的任何改变都是为了应对市场的变化。近两三年市场变化挺大的,宏观层面的变化大家都看到了,从微观角度来说,中国移动互联网已经进入了平稳发展的阶段,2C端的创新空间少了很多。与此同时,中国互联网正在迅速改造企业端和产业端。
 
互联网在过去二十年改造了消费端,未来的二十年将会改造企业端,这个改造涵盖的范围更广。为了应对市场的变化,GGV重新调整我们的组织和打法。我们需要通过接触式学习,来应对市场的变化。
 
Q:GGV的投资打法有哪些改变?
 
符绩勋:早年GGV投资的阶段会更聚焦于B轮上下,在这一时期我们投中了去哪儿、UC、YY、土豆等。随着GGV的体量逐步放大之后,我们开始采取全链条的投资打法。现在我们既可以投资五千万、一亿美金的独角兽项目,也能投资两三百万美金的早期项目。
 
在VC行业,这种变化不仅仅发生在GGV身上,红杉、高瓴也是如此。随着VC行业市场愈加成熟,品牌自然而然凸显出来,资金都会向头部聚集,高瓴、红杉、GGV的钱将会越来越多。
 
当GGV的体量越来越大,在组织层面,我们需要让合适的人做合适的事情,在团队分工上做相应调整。
 
现在我们每年需要看数千份商业计划书,面对大量的信息,我们需要继续深化研究和分析能力,提升数据能力。在我看来,今天大部分的VC虽然有数据能力,但都不是最强的,数据和信息之间非常割裂,里面存在大量的“噪音”。因此我们希望通过建立数据中台,能够主动提供数据服务,形成更有效的判断,而不是通过我们的脑力去记忆和分析。
 
目前,GGV也打造了一个中台团队,希望能够在政府关系、人才、市场等方面更好地赋能被投企业。
 
Q:您如何看待中国产业互联网的发展路径?
 
符绩勋:对比全球企业结构来看,全球产业互联网发展较好的地区具有强大的腰部企业,而中国企业端腰部力量薄弱,各行各业存在大量的长尾企业。
 
以药店为例,国外很多药店已经实现了连锁化,大量的夫妻老婆店被淘汰或并购了。中国则大约有几十万家药店,但其中最大药店企业也仅有几千家门店。目前我国的药店市场,底层零售端分散,各个层级的分销体系的链条很长,效率低下。
 
腰部企业力量的形成,背后经历了长时间的并购整合,并且通过软件作为SAAS服务,推进了效率的提升。对于中国的产业互联网来说,则需要通过互联网信息化进行改造。
 
其中,信息化并不是简单地将整个信息的流通数字化打通了就可以了,实际上需要改造整个产业。譬如我们投资的中国生鲜移动电商平台“美菜”,先是通过信息化进行改造,后续则需要“把链条压平”,提升产业效率。
 
产业在整合的过程中,除了横向整合零售端,同时需要纵向整合产业链条上游,只有这样才能真正形成产业的腰部力量。
 
在整合方式上,有些公司是通过资本的助力进行整合,有些企业则是通过信息化搭建平台,再去整合产业的链条,两种方式最后达到的结果都是一样的,即形成一层产业的腰部企业,让产业的尾巴就变短、变小。
 
Q:整合并购从资本、财务的角度看起来非常理想,从您过往的并购经验来看,其中最大的难点是什么?
 
符绩勋:并购整合听上去很容易,资本层面来看也都很有道理,但要想真正整合好并不容易。企业在整合的过程中,需要把人“拉进来”,初期往往会出现大量内耗,短期内合并后两者的效率并不一定会提高,甚至会降低。
 
当年在优酷土豆的案例整合中,我大概花了半年的时间在“优土”的并购委员会,当时我们每周都要开一个例会。我发现企业在整合并购以后,有很多需要协同的地方,整个团队的组织、管理、机制都要发生改变。
 
其中,在并购整合中“大吃小”相对容易,但是体量同等的公司要想实现整合,前期的整个速度会变慢,后续如果形成“雪球”后则会加速。

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