善用人的5条关键准则

华章管理 2020-09-17 20:03


华章妹说


中国“以人为本”的精神如何与德鲁克管理思想相结合?


以下,Enjoy~

来源:笔记侠(ID:Notesman)



01 什么是“把人当人看”?

 

优秀的企业都希望成为强大且美好的组织,将企业的永续经营和员工的个人发展紧密结合,而非成为一台“赚钱机器”。


一直以来,就有“以人为本”的提法。中国一些企业也有自己的表述,比如“把人当人看”,比如阿里的“视人为人”。


但同时,领导者对于什么是“把人当人看”,存在认知的误区。很多企业把它等同于对员工好一点,或者模仿谷歌的一些做法,把办公室布置的花哨一些,福利丰厚一些,等等,最终结果都比较糟糕。


介绍德鲁克的理念,并不代表他给出了唯一正确的答案。


德鲁克对企业家最大的启发,是提出了好问题。


他提醒企业家朋友,打造美好又强大的组织,就要思考一个基本的问题:有没有可能,在追求高绩效的同时,兼顾对人的尊严和发展的关切?有没有可能,在实现卓越业绩的同时,避免把人仅仅当成工具?


德鲁克是一个务实的理想主义者。他为追求卓越的企业家,至少提供了一条可行的道路。




02 越来越机械化的我们

 

有位阿里的朋友,在阿里干了很多年,做得非常好。他介绍说,自己最重要的一次转变,是在一线做销售主管的时候。


当时手下带了十几个人,业绩做到了省公司第一。省公司的总经理为了激励他,在一次集团领导来视察的时候,把自己汇报的内容切了15分钟给他,让他有个展示的机会。


到了汇报那一天,他讲了不到半分钟就被打断了,集团的高管对他说:“这个主题我们很熟悉,就不用讲了。听说你的团队带得不错,能不能介绍一下你团队成员的情况?”


他开始介绍团队成员,很快又被打断。集团的高管再次提出要求:你要介绍这些——你的每个同事,老家是哪里;父母、兄弟姐妹的情况;读的什么大学、学的什么专业;毕业之后的工作经历;兴趣爱好;工作中的优势等等。


我这位朋友当时傻眼了,他发现自己不了解这些情况。这个汇报就被取消了。集团的高管告诉他,三个月后会再来。到时候会给他半个小时的时间。


我这位朋友一开始觉得并没有什么需要了解的,但迫于压力他还是去做了。他说:“随着了解的深入,我才惊讶地发现,根本不了解自己的同事。当了解得越来越多后,我才有个强烈的感觉,坐在自己身边的,是一个个活生生的人。”


“但是因为工作任务重、节奏快,虽然我这个人对同事们还是不错的,但在工作中有意无意地还是把下属当成了工具。


当觉察到这一点的时候,我自己也吃了一惊。因为我发现,自己因为工作和生活的压力,也越来越处于麻木和机械化的状态。”


听完他的讲述,我也挺有触动的。大家都是非常善良的人,但因为工作压力大、生活节奏快,在工作之中,很多时候不自觉地把同事当成了工具,甚至自己也变得非常机械化了。


因此,团队领导者与下属之间有两种状态:

 

第一种状态,是我们和下属之间存在偏交易的关系,大家遵守游戏规则,靠工资和奖惩维系。


第二种状态,是我们和下属之间有更深度的连接,大家有规则,但也有情有义,拥有共享的愿景和价值观。


好的团队领导者,应该努力追求第二种状态,通过激发团队能量,获得更好绩效。




03 逍遥子:不能一将功成,满地骷髅

 

因为上面这位朋友,让我对阿里有了不少好感。另外,马老师和逍遥子的观念也很让人振奋。 


比如逍遥子在盒马的发言中就明确提出,“不能一将功成、满地骷髅”。这是很了不起的,当然也很难做到。


企业毕竟是个商业组织。卓越的领导者愿意让自己置身于张力之中,要在追求短期的业绩的同时兼顾长期,既要追求组织的高绩效,同时要兼顾对人的发展。


在张力之中艰难地找到一个平衡点——这是所有卓越的领导者必须要面对的一个挑战。


坦率地说,我对阿里是如何践行“视人为人”的了解不够。就我有限的了解,似乎阿里也没有提出一套完整的体系,还是靠各个业务单元自行摸索。


因此,接下来我想介绍下德鲁克关于兼顾人与绩效的五条人才管理原则。这五条原则都指向今天中国企业实践的盲区或误区,值得领导层和CHO仔细琢磨。


如果让德鲁克来讲一个公司如何能够做到“视人为人”,他可能会提出下面这五条关键原则。



04 成就,而非满意

 

第一条,一个好的组织是要真正地对员工负责,并不是要追求员工满意,而是要让员工在工作当中获得真正的成就,获得满足感。


这是德鲁克最核心的思想之一。


为什么他要谈这个问题?


这与他所处的时代有非常大的关系,当时泰勒的“科学管理”非常流行,导致流水线的标准化作业成为了常态,人已经被“机器化”了——每个人都像零件一样被塞到公司的体系中。为了谋生,人已经不是人了,已经变成了一台经济机器了。


哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥教授研究发现,员工在工作之中,要想激发他的积极性,非常重要的是要关注他的情绪。领导者在跟员工交流的时候,哪怕你是出于善意,也不要老是想着去纠正他,给他提出指导意见。


领导者就不要说话,认真地听员工说。


领导者按照梅奥的要求行动之后,过了一个星期,研究人员去调查那些被访谈的员工,询问他们的感觉。员工们觉得工作环境发生了颠覆式的改善。


但实际上就是主管在和他们交流的时候没有给指导意见。所以后来出现了人际关系热,管理者被要求像心理医生一样,只管倾听员工的诉说,以此激发员工的工作热情。


德鲁克反对这样的做法。


他认为,员工和主管之间应该是一种平等和相互尊重的关系,主管不应该为了让员工有更好的表现,刻意耍弄一些心理学的技巧操纵他们。


领导者要真正的关心和激励员工,而这一切只有一条正道,就是让员工在工作中真正的获得成就感。


让员工有机会做那些有意义的、正确的事情,在工作中得到强有力的支持,有机会发挥长处。


这样,他们在工作当中才会不断地释放能量、打胜仗,既为组织做出贡献,同时又能获得成长和满足感。


脱离工作本身谈激励,很滑稽。因此,很多企业学谷歌是完全学偏了。


他们到谷歌学习,发现谷歌的办公室布置了台球桌,有零食,头脑风暴的会议室里的有名牌糖果,还可以撸猫……觉得很新奇、很兴奋,认为这些是谷歌成功的秘诀,想要把这些全部搬到自己的公司。


这些只是表面。


而且已经有教训表明,这些做法反而会导致副作用。因为如果不在工作本身上下功夫,只做这些花拳绣腿的事儿,所有这些其实都会暗示员工,工作就是乏味的、是你不得不忍受的、是必须付出的代价。在工作之余好好享受一下,然后回到工作中好好干活吧。


这是非常糟糕的。


总结下,所谓“视人为人”,并不是说一味地去迁就和满足员工,而是把员工当成成年人对待,让员工真正地在工作中取得成就和满足感。




05 自由,而非放任

 

一百年的企业发展史,就是努力走出机械化、走出控制的历史。从100年前到现在,我们经历了三个时代:工业时代,知识时代,创意精英时代。


工业时代之初的管理,可以用“控制”二字来概括。


老福特说过一句经典的话,“我只想雇佣一双手,但是却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道”。主管希望员工按照自己的指令去做就好,不需要动脑筋。


到了1960年代,日本企业开始崛起,超越了美国公司。有美国记者采访松下幸之助,问他日本企业崛起的秘诀是什么?松下幸之助说了段至今仍然发人深省的话:


我们的成功在于,我们超越了你们一个惯有理念:经理负责决策,员工负责执行。我们认为,所有的员工都是有智慧的。优秀的组织,应该让所有员工都有机会发挥经验和智慧。


到了这个阶段,管理演化为“参与”。


然后到了1980、90年代,惠普之道的影响力凸显。乔布斯在去世之前说过好多次,硅谷所有的公司都要特别感谢惠普,尤其是惠普在对人的管理方面的很多做法,对所有企业都是指引。


惠普的创始人帕卡德认为,惠普之道的精髓只有四个字,目标管理。但他说的目标管理,跟我们今天很多企业说的完全不同。今天我们谈到目标管理,往往想到定指标、压任务、强奖惩。


惠普的目标管理,意味着管理者要做两件事:


第一,与其不断下指令、频繁干预,不如给下属设定清晰的目标。在鼓励ta承担责任的同时,又给予充分的自由空间。


第二,授权不代表甩手掌柜。在设定目标之后,管理者要积极为团队营造合适的土壤,破除下属工作中的障碍,给予强有力的支持。


知识时代,管理的关键词变成了“授权”。按照德鲁克更清晰的表达,主管要“依靠目标和(下属的)自我控制进行管理”。


到了谷歌,算是到了创意精英时代。拉里佩奇的理念很明确,谷歌的成功就在于找到最顶尖的人才,然后给他们充分的发挥空间。谷歌这样的组织,靠使命和愿景来凝聚精英人才,顶尖人才更多依靠内驱力。

  

因此,创意精英时代的关键词,进一步演化为“自治”。


这100年的时间变迁,管理“从控制到参与,从参与到授权,从授权到自治”,本质上就是在不断地释放空间给员工,让员工在工作当中有更多的自由权和自主权,从而真正地激发员工的创造力。


但是自由一不小心就会滑向放任自流,走向一个无组织的混沌的状态,在这一点上很多企业都吃过亏。


自由不等于放任和散漫。


自由,是指承担责任的自由。是指发挥创造力的自由。


以谷歌为例。如何实现释放员工创造力和控制之间的平衡?


谷歌有一项政策:每一个员工都可以拿出20%的时间去做自己喜欢的事情。


其中,谷歌有一个巧妙的引导办法,就是员工要把自己发起的兴趣项目在公司内做一个路演。公司会温和地提醒员工:如果路演后有同事愿意加入,恭喜你,接着干;如果路演之后没有人感兴趣,建议你还是放一放。


这是一个非常有效的引导方式,在统一目标和释放员工的创造力之间找到了好的平衡点。



  

06 公正,而非和谐

 

公正是一个偏社会学和政治学的概念。


团伙跟组织最大的区别,就在这儿。我们换个角度来说,一个组织走向败坏,最典型的特征是什么?


德鲁克认为,败坏的典型特征,或者还停留在团伙、没有变成组织的典型特征,就是所有人都围绕着老板的屁股转。


在德鲁克的书里,最典型的例子是老福特。福特汽车在最高峰的时候,一款T型车能够打下美国50%的市场份额。但在1920年之后的10多年时间,福特从鼎盛跌入低谷,连年亏损。


德鲁克观察到,福特公司衰败的主要原因,在于老福特。老福特把公司当成了自己的私人财产,而没有把它看作是一个真正的公司。


在公司,他不培养管理人员,让大家以他的脸色行事,还时不时随意降低一些员工的工资,这么干只是为了提醒他们,“不要忘了谁才是你们真正的主人”。


这种情况意味着,所有人的收入、前途都取决于老福特的个人喜好和情绪。员工为了求生存,只能看他的脸色、揣摩他的想法、迎合他的喜好。组织就开始陷入泥潭,甚至走向衰败。


德鲁克认为,组织对员工真正的尊重,体现在:让员工凭借业绩和贡献,得到公平的评价。相反的情况是,由主管的个人喜好决定员工在公司拿多少工资,能不能得到升迁。


所以德鲁克反对因人设岗。


为什么呢?


虽然因人设岗看起来能发挥人的特长,但是它有严重的副作用,会让人们觉得这个人跟老板走得近,比较投老板的脾气,所以就能得到重用。


久而久之,这个团队的成员就不会拿业绩说话了。大家都会想方设法投老板所好。


前几年有个理念,抛弃绩效考核。因为考核有不少副作用,比如导致内部恶性竞争等等。


但作为先锋企业,谷歌就不仅没有抛弃绩效考评,反而在持续地优化绩效考评工作。这背后的原因非常简单,因为谷歌认为,绩效考评是一件非常严肃的事情,还不仅是因为它影响员工的收入,而是关乎“组织的公正”。


谷歌认为,虽然考评有各种各样的副作用,但如果组织不能够凭借员工的业绩表现来决定他的升迁、奖金,那么这个权利必然会交到管理者的手上。权力一旦到了管理者手上,就会存在被滥用的可能性。


谷歌为了实现公正,甚至不惜冒着被批评官僚主义的风险,花了很多时间做“绩效等级校准”。具体来说,就是几个部门的管理者在绩效等级初步评估之后,要坐下来开个会,把绩效考评的结果拿出来晒一晒。过程中大家会相互挑战。


通过这样过程,逼迫每个管理者在给员工做绩效评价时更加小心、谨慎、客观。


因此,好团队不追求一团和气,不会把“和谐”放在最重要的位置。重要的是让员工取得成就,获得公正的评价。



07 长处,而非均好

 

德鲁克认为,如果要让员工获得成就,管理中有个杠杆点:领导者应当把团队建立在所有人的长处上,让员工有机会在工作中充分释放自己的长处。


德鲁克说,一个好的组织,要认识到人无完人。员工都是普通人。要在有限的条件之下,把团队的力量发挥出来,只有一种方式,就是充分利用每个人的长处。


用人之长,是管理者经常挂在嘴边的话。但是我要提醒大家,大部分组织的实际做法,跟它都是反着来的。


比如,招聘的时候,专业的HR部门往往会给面试官设计一张罗列了很多项要求的评估表。最后也是按照评估综合得分,来决定候选人能否进入下一轮。

这是在按照“完人”的标准来找人。


按照德鲁克的建议,我们在面试结束时,应该首先要得到的结论是:坐在我们面前的候选人,他最大的优点是什么?他最大的优点和岗位的要求匹配吗?


如果这点没有看清楚,面试结果是大打折扣的,甚至毫无价值。


比如培训当中,我们最常见的一个理念是补短板。德鲁克认为,管理者更应该思考:员工的长处在什么地方?我在工作当中如何让他的长处得到更充分的发挥,或者让他的长处得到更强的磨砺、变得更长?


最新的领导力研究也表明,卓越的领导者最大的特征,并不是完美无缺,而是在少数几项领导力素质上有突出的优势。


关于这个用人之长的问题,德鲁克还对管理者提出严厉的告诫。


他说在组织中,管理者不正直的行为中,最典型的一条是“只看到别人的缺点,看不到别人的优点”。这样的管理者是不称职的,应该让他早点下岗。


对于领导者来说,要思考:如何将公司的人才管理理念反转过来,建议一套“以员工长处为中心”的人才管理体系?




08 使能,而非激励

 

使能的英文是“enable”,跟时下流行的“赋能”大致是一个意思。


赋能这个词,是阿里的前总参谋长曾鸣提出来的,他参观谷歌,发现谷歌的很多做法给他很大的触动。


曾鸣发现,谷歌在工作场所的设计上花了很多心思。比如,自助餐的排队,他算了一下,大概就是三分钟的时间,为什么是三分钟?


因为如果时间特别长,很多人无聊就开始刷手机,各玩各的;如果时间特别短,还没聊两句就结束了,没有深入的交流。


所以,谷歌在排队时间长短上做了设计,就是希望员工在排队的时候,不同团队的人能够偶遇、进行交流,这中间就可能相互激发,形成一些新主意。


因此,曾鸣认为谷歌在管理上又向前迈了一步,已经超越了激励,迈向了赋能。激励还是偏事后,而且偏外在驱动。赋能则偏事前、事中,强调以有意义的工作激发内在驱动,以强有力的支持助力达成高挑战的目标。


创意精英时代,谷歌这样的公司不是做加法,开始做减法了——开始简化流程,砍掉过多的审批流程。同时,谷歌做了2件事情:


第一,在价值观、使命的共识上花了很大的力气;第二,创造各种条件,让员工有创造、创新的土壤。


比如,经常举办跨学科的交流。谷歌会定期请各个学科的专家,做专题演讲。这样做是为了让员工能够有跨学科的知识交汇,形成创新的土壤。


在管理的过程中,谷歌管理者的定位也从传统组织中的“指挥官”,变成了“园丁”。


“园丁”要做的就是把土壤造好,让“种子”在丰沃的土壤中充分地成长。


管理者不仅要授权,更要积极帮助员工破除工作中的障碍,同时给员工正向的引导,助力团队创造卓越绩效。


所以,我要澄清一下:赋能不是给员工培训。赋能是管理者意识到自己的角色是组织设计师,要在组织层面下功夫。


有研究发现,当员工做例行性工作时,外在动机占70%左右。但在做创新性工作时,工作动力的70%来自内在动机。


这就是为什么组织要超越激励、变成赋能,在组织层面下功夫,而不是单纯地相信奖惩的作用。



09 结语

 

最后我再做个总结。


一个好的领导者,是真正的把人当人看,在工作中激发员工的能量。这样的领导者会主动把自己放在张力当中,在达成高绩效的同时,又能够兼顾人的对人的尊重和人的发展。


德鲁克围绕“视人为人”,提出了5条原则:


第一,成就。让员工有成就,而不是追求让员工满意,在工作当中让员工能够不断的打胜仗,取得挑战性的目标和成果,是公司对员工提供的最重要的东西;


第二,自由。在工作中,让员工有选择的自由,有承担责任的自由,而不是处于被完全控制的状态之下,或者处于放任自流的状态;


第三,公正。一个好的公司,应该花大力气建立客观的绩效评价标准,营造一个公正的氛围,而不是让员工完全处于主管的主观喜好的掌控之下——这是一个组织走向败坏的非常重要的征兆;


第四,长处。每个人都是普通人。人无完人,真正地把人当人看,也就意味着公司能够真正地想方设法去发挥每一个人的长处,而不是求全责备;


第五,使能。在工作中要超越激励,超越把人看作是一台经济机器的想法,要能让员工得到更强有力的支持,激发员工的内在动机。




来源:笔记侠(ID:Notesman)


关于作者:康至军,人才经营与组织发展专家,HR转型突破中心创始人  公众号“12个德鲁客”创始人。



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