从关店6000家到年赚22亿,中国真正的鞋王重生了

沃顿商业评论 2020-10-17 21:26
来源:新商业要参(ID:xinshangye2016)
作者:黄晓军

中国鞋履行业眼看就要完了。

负债42亿,曾4次夺下“中国真皮鞋王”的富贵鸟早于2019年破产。

关店6000多家,一代“女鞋之王”达芙妮,也于2020年8月宣布彻底退出在中国大陆及台湾的中高档品牌零售业务。

与这些新闻一同出现的,

▨ 是“晋江鞋企兴衰30年,生于草莽败于格局”;
▨ 是“温州鞋企十年求生,江南皮革厂倒闭,部分玩家无奈转型”;
▨ 是“莆田鞋企大跌落,这里的假鞋,假到让NIKE怀疑人生”。

鞋履江湖,似乎依旧只是草莽江湖。

但在这时,一家多年未曾出现在舆论中心的鞋企,撞进人们的视线——它就是百丽,鞋履帝国曾经的“王”。

科特勒咨询集团商业顾问郑光涛(Grant)曾透露,天猫时尚鞋靴行业前10名中,百丽旗下品牌已经占据5席。

而就在6·18期间,百丽一款新品销售量超过5万双。这也助力百丽官方旗舰店,成为天猫时尚鞋靴品类第一。

原以为已然归隐田园的鞋王,而今突然重出江湖。单款新品振臂一呼,没想到百丽依旧能够威震四方。

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2万家门店,比同行贵三成
称霸鞋王榜单17年


如果提起男人的衣柜,大家会想到海澜之家。

但可以大定论的是,中国过半男人的衣柜里,并没有一件海澜之家的衣服。

但如果人们提到百丽,大家会自然而言想到自家鞋柜那双。有人说,中国绝大部分女人的鞋柜里,起码都有过一双百丽鞋。

1978年,在香港鞋履行业颇有地位的邓耀,创立了一个新的女鞋品牌百丽(BELLE)。

作为文革后第一个开始与内地鞋厂合作的香港商人,邓耀拿着香港设计师的图纸给内地工厂加工,然后将成品运往香港进行销售。

到1992年,邓耀开始盘算着就近把这些女鞋卖给内地女人。

当时,港商在内地开设工厂,并在内地销售的案例并不多——毕竟政府给予的内销权仅为10%-15%。但作为第一个将境外经验带回内地的港商,邓耀拿到了30%的内销权。

这样一来,广州、深圳等地的批发商纷纷愿意拿百丽的货。


这个时候,盛百椒加盟深圳百丽成为总经理。他发现,内地模仿百丽的现象猖獗,那些家伙甚至就摆在百丽门店前售卖,有的还声称自己的产品来自台湾。

为此,盛百椒着眼于占领商场和街边店,全面铺设自有渠道。到1993年,他就在内地开出第一家百丽零售店。

盛百椒的出现,为百丽在渠道、品牌和定价上掌握了绝对话语权。

1、渠道方面,以分销商体系加速拓店。

90年代末,内地对外资及港澳台地区资本的零售业提出了政策限制。当时百丽要在内地设立零售业务,比如前三年平均销售额超过20亿美元。

为此,盛百椒通过与内地16家个体分销商签订独家分销协议,以批发形式销售给分销商,从而绕过政策限制。

到2001年,百丽分销商开设了600多家门店,成为了全国同类产品销量与销售额冠军。

之后,百丽引导16家分销商合并成立深圳百丽投资有限公司,独家经营百丽产品。到2005年,内地政策放开,百丽引入三家投资机构,募资2366万港元,开始终止独家分销权,正式自建门店。

据称,资本引入后的15个月内,百丽在内地的零售店就增加了1419家。发展至今,百丽门店最多时突破了2万家。

2、品牌方面,资本整合、兼并收购。

2007年,百丽以“中国最大女鞋零售商”在香港上市,市值高达670亿港币,一举超过了当时国美360亿的市值。


有了资本加持,百丽不但加速收购整合零售网络,还开始进一步的品牌扩张:3.8亿元收购Fila,6亿元收购Millies,16亿元收购森达。

值得一提的是,森达曾是中国第一男鞋品牌。

加上之前收购的天美意等品牌,百丽旗下逐渐形成了超级品牌矩阵:百丽、斯加图、真美诗、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌,基本上实现了对用户的全年龄、全价位覆盖。

百丽自有品牌矩阵,图/官网

3、定价方面,垄断经营价高同行三成。

借由品牌与渠道上的绝对话语权,让百丽有底气在当时主流的百货商场进行垄断式经营,不少商场的过半、甚至全部鞋类区域均被百丽的品牌包场。由此百丽掌握了定价权,标价往往高出同行三成。

大规模、强收购、垄断式经营、高定价推动了百丽在2012年之前(2008年除外),净利润以每年20%以上的速度增长。

到2013年,百丽就创造市值巅峰1500亿港元,并且直至2017年,她都稳居女鞋市场第一名。

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鞋王没落

连续13个季度负增长


回看百丽2007年上市时,创下了香港股票市场公开发售冻结资金之最,以及港交所内地零售类上市公司市值之最。

盛百椒都曾表示,当时冻结4000多亿元资金,竟然超过了中国工商银行。

据说,红蜻蜓集团在百丽上市第二日就紧急召开中高层会议。董事长钱金波在会上的第一句话就是:“百丽随时有可能来兼并我们!”

确也如此,尽管没有收购红蜻蜓,但百丽的一路收购扩张让同行为之侧目。


媒体对百丽国际上市的报道,截图自网络
总结来看,百丽成为鞋王来自3方面的优势:
▨ 香港品牌在内地市场先发优势
▨ 主流渠道优势
▨ 品牌覆盖优势

但其实在2012年移动互联网大爆发之后,借助C2C、B2C、O2O等概念快速崛起的新品牌开始抢占市场。百丽的先发红利丧失、渠道分流和品牌个性化需求明显……

老牌百丽逐渐式微,转型成了关键。

可惜的是,直到2015年末,盛百椒也叹息道:“自己都65岁了,还能折腾多少呢?”甚至还反问在场记者“到底要不要转型?”

CEO的犹豫是整个企业的辗转。

百丽的转型依旧是砸钱收购。2013年,百丽先后收购日本服装零售商巴罗克、意大利品牌蓝诺、国内高端男鞋品牌龙浩天地。

但寄希望于外延式增长,这就是一家投资公司的模式,百丽自身品牌难以得到市场的长期认可。

因此,盛百椒开始进行渠道下沉的尝试。但他万万没想到,在中国内地三、四线市场中,莆田系、温州系、晋江系早已在这里争得头破血流。

强龙百丽,压不过下沉市场的地头蛇。

时间来到2015年,内地市场“互联网+”的口号传响已久。ZARA等快时尚品牌线上线下全渠道抢占,并且一度改变了线下品牌的竞争焦点。

此前,百丽的老牌鞋服以渠道规模垄断,但ZARA以快速迭代款式更新揽获消费者。从一款产品从设计到上架,ZARA平均只需10-15天;但是百丽需要3-6个月。

当时,ZARA每年就会推出12000多种款式,且在店里陈列也就三周。但百丽的创新鞋款比例每年最多只占到40%,其余均是基于头一年畅销款的小修小改。

在快时尚面前,走老路的百丽开始过时了。

截止到2017年,百丽国际同店销售额连续13个季度负增长。

此前12个月内,其净利润下跌18%,最核心的鞋类业务销售额下跌10%,门店关闭700家——平均每天关掉2家店。

重生:

用互联网的方式再做一遍


2017年7月27日下午4点起,百丽被港交所注销,一代鞋王正式退市。

百丽私有化估值531.35亿港元,这是港交所史上规模最大的私有化交易,但距离市值巅峰的1500亿港元,也不过是3折贱卖。

私有化后,高瓴资本以持股56.81%,成为百丽的第一股东。邓耀和盛百椒没有参与此次交易,将持有的股份全部出售。

从此,鞋王百丽就淡出了媒体视野。

再一次让大众注意到百丽,就只有两次:

第一次是2019年10月,百丽旗下滔搏国际在港股上市,当日总市值达到594亿港元,已超2017年私有化时531亿港元的价格。

第二次是2020年6·18,百丽重回天猫鞋类第一,天猫时尚鞋靴行业前10名中,百丽旗下品牌占据5席。

两三年的沉默,高瓴重塑了一个新百丽。

高瓴资本张磊就表示,收购百丽后第一步是改变人的思考方式,不要再想它是传统企业。

当时,高瓴资本就测算,2016年底百丽在中国大陆的2万多家门店日均可带来600万的客流量,相当于600万DAU(日活跃用户数量)。

“按照互联网语言DAU来衡量,其量级位列中国前十大电商之一”。为此,高瓴资本试图以互联网的方式再做一遍百丽。

首先是全流程化的数据改造。

一双鞋其实要经历的供应链、设计制造、门店决策、会员管理等流程,高瓴希望将它们统统纳入数据化流程。

比如百丽门店改造后,可以精确统计客流量、消费者特征识别、购物动线分析。

又比如百丽会为门店的鞋子配备智能芯片,根据一款鞋的试穿频次、时间等数据,顾客的偏好可以被动态监测。

2018年初就有数据发现,一款新上线的鞋子试穿率排名第一,但转化率只有3%,实际调研后发现是因为鞋带过长。

将这款鞋调回工厂改进后重新推出,转化率瞬间达到20%。

其次是赋能一线。

从以往盛百椒的领导来看,百丽的转型是自上而下的意见传达。在这个具有8万员工的集团体系中,这样的转达几乎无法实现每个人都能做到。

张磊要做的,就是赋能每一个门店、每一个店员。

高瓴资本团队领导百丽之后,将数据收集的任务分散到每个店员手中:店员可查看客户在店内的历史消费数据,可以增加客户数据维度,可以查看和纠错自己的销售业绩,也可以根据数据反馈优化销售行为。

36氪就曾报道称,有了这样的赋能,店员可以通过线下添加微信,提供一对一服务,将顾客引导至线上社群,并形成多个不同主题的社群。

店员还作为群主进行日常运营,比如组织线上线下活动、分享最新最潮的新品资讯、给予专业运动知识和建议、提供老客群内预约到店试穿抽奖等会员服务。

而数据显示,早在2018年百丽就将1000多家门店进行了线上线下联通,当年新增168万线下粉丝。

到2018年双十一,百丽的鞋、体、服三大业务线上合计销售9.68亿元,当年净利约22亿。那个时候开始,天猫时尚鞋靴行业前10名中,百丽旗下品牌就占据了5席。

4
结语

如何阻止中国鞋服产业的下滑?这已经成为老生常谈的问题。

▨ 早在2011年,就有数据显示,我国服装尾货每年可达到146.85亿件。

▨ 到2014年,复旦大学MBA课堂上流出新数据,“即使全中国的服装工厂都停工,剩下的衣服还足以支撑整个国人穿3年。”

▨ 2016年前后,电商平台“爱库存”调研发现,各大服装品牌的仓库里最少积压着近2万亿元的库存,且每年以5%的速度上涨。

这些数据而今是怎样的?我们还没有拿到靠谱的研究报告。

但在2017年之后,张磊那句“改变人的思考方式,不要再想它是传统企业”,似乎打通了不少鞋服企业家的任督二脉。

C2M服装定制、国潮崛起、IP跨界……这个行业在红领、李宁、安踏等品牌的引领下有了些改变。

百丽的东山再起,也同样为鞋靴领域提供了参考。互联网思维、大数据意识、新零售方式,将成为所有行业所有企业追赶时代的驱动力。

而真正能够让一个行业的思维方式进行转变,这其中的斗争与曲折想必也是无人能知的。

正如郑光涛所言,商业史是没有硝烟的战争之旅,媒体喜欢凑热闹,观众喜欢看热闹,唯有参与者才能感受到金戈铁马的心灵喧嚣。



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