从HR、政委,再到OD,阿里巴巴的HR经历了什么?

HR私董会 2020-11-22 20:45

口述:张山领(大山)

来源:茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

本文共计 3900 个字

阅读时间约 6 分钟

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正文开始:


年关将至,张山领(大山)、袁志洁(老猿)、高竞三位专业导师,发起“OD新视野:做好组织战略,陪伴业务破局”,为HR、OD伙伴答疑解惑。
大山老师分享了战略制定、组织能力、阿里HR的价值和定位等主题内容,老猿、高竞两位老师更是上演“三板斧脱口秀”,解密三板斧的前世今身。

阿里HR的定位与价值迭代
企业发展的每个阶段,HR的定位也会有所变化。
以阿里巴巴举例,HR的定位经历了这么几次迭代:


1.人事行政事务
从1999年到2004年,阿里巴巴的HR也只做一些人事、行政的执行工作。
包括阿里最早的HR彭蕾,后来担任蚂蚁金服的董事长,一开始主要工作也是招人,甚至会兼顾一些行政工作。
在企业发展的早期,企业设置HR的岗位,大多是出于招人的需要。
2.体系化的HR
等这个阶段再往后,阿里开始思考,HR能不能做一些培训、团建、行政的事情,所以在2004年到2007年,阿里巴巴开始有了体系化的HR建设。
2004年,当时微软、Oracl的人力资源负责人邓康明来到阿里巴巴,成为阿里巴巴集团的资深副总裁。
在这个阶段,他帮助阿里巴巴搭建了HR体系,理清了HR跟业务的关系,并在2005年创造性的搭建出今天为人所熟知的政委体系。
“政委”这个概念最早来自《亮剑》和《历史的天空》,当时马云看完这两部电视剧后,觉得很有意思,开始思考阿里是不是也可以搭建这样一套体系,邓康明接受了这个任务,着手设计。
阿里巴巴的第一批政委,基本是从业务团队转岗过去的,这样做的好处是,因为政委都是业务出身,懂业务的需求,知道业务需要什么,不至于阳春白雪,做一些不接地气的东西。
今天很多企业都在学习阿里巴巴的政委体系,但我们要批判性学习,照搬肯定是不行的。
邓康明非常厉害,我称他为国内“HR一哥”,为什么?除了搭建政委体系,他在阿里还做一件创举性的事情,就是搭建合伙人体系。
3.HR陪伴业务成长
2008年到2012年,阿里巴巴开始构建生态型组织,随着业务的生态化,组织也在生态化和多元化,HR的工作和职能也逐渐变得多元化。
2009年,我在阿里巴巴集团负责“阿里橙”文化项目,统一协调各个子公司,梳理各子公司的文化体系,也就是在集团统一的框架内,找出子公司自己的文化,并开始做一些它们自己的延展和创新。
在这个过程中,阿里对HR提出了新的需求,尤其是政委体系。
早期的政委发挥了很大的作用,但后来淘宝和支付宝的诞生,政委的定位和价值遇到了很大的挑战。
因为中供铁军是销售团队,模式比较单一,强调执行力,而淘宝、支付宝则完全不一样。它是一个自下而上的生态性文化,淘宝的总裁都不知道业务到底会长成一个什么样子,反倒是一线的小二有很大的权利,他在发挥自己的创造性。
在这个时候,政委的角色就会发生一些转变,如果他们还像之前一样,肯定支撑不了业务,所以阿里提出了新的需求,政委对业务要有更多的理解和把握。
在这个背景下,HRG也就是HR专家的角色出现了,
4.HR作为业务伙伴
到了2012年,阿里对HR提出了懂业务、出人才、提效能和推文化的能力,具体包括什么内容,我们后面会讲到。
5.HR新定位
2017年,阿里巴巴对HR又一次做了新的定位和升级:使命愿景的坚守者、文化的捍卫者、组织机制的架构师和业务的战略伙伴,看上去是很难的一件事。
作为一个赋能型组织,阿里巴巴的HR有自己的使命:让每一个加入阿里的人成为更好的自己,成就生生不息的阿里。听上去非常激动人心。

HRG(政委)的四项基本职能
政委有四项基本职能:
1.懂业务
懂业务是核心,不懂业务做不好政委。
不过,懂业务不是让政委比业务Leader还懂,而是懂得业务的节奏,比如懂得在什么时间需要什么样的组织和人才,能够匹配业务,懂得业务的判断和取舍。
打仗这件事,还是业务Leader更专业,否则政委就上了。但是关键时刻,政委要能顶上。
在部队里,当团长、排长阵亡的时候,政委要能够拿起枪,把仗打下去,但带兵打仗不是政委的核心职责。
怎么能够支持业务的成功,政委要做到下面这3个关键点。
2.出人才
没有优秀的人才,你不可能完成业务。
我们说“所有的业务问题都是组织问题,所有的组织问题都是人才的问题”,你只要选对了人,往往就成功了一半,相反,如果你选不好人,就会带来很大的问题和挑战。
怎样去帮助业务Leader具备人才意识,而不是把人当工具,这是阿里HR扮演的很重要的角色。
3.提效率
人才来了之后,怎样能够充分发挥?团队之间是相互扯皮,还是形成合力?这就需要HR能够搭建场子,不断对话和对焦,让业务能够上下左右协同。
4.推文化
阿里HR是文化的捍卫者,需要确保集团强调的价值观、使命和愿景能够在各个板块落地。
比如招聘,在阿里巴巴,要什么人,业务Leader说了算,因为对业务能力的判断由他们把握,而不要什么人,也就是对文化、价值观的判断,则由HR说了算。
其它公司是HR在前面面试,通过以后再交给业务Leader,但在阿里巴巴是反过来的,最后一关是政委,他有一票否决权。业务Leader再着急也没用,这个人不行就是不行。
COE的四大职责与能力要求
政委的工作要做好,后面需要COE做支持,什么是COE?
COE英文全称是:Center of expertise,直译过来叫“专家中心”,OD、OC、C&B、SG等都是COE的范畴,而OD又是其中的核心角色。
简单来说,COE是藏在HR身后的技术宅,他们要为HR在企业招聘、薪酬福利、人才、领导力、组织发展等方面提供咨询服务,帮助HR去做专业的组织诊断,提供更为专业的解决方案。
很多公司想要搭建政委体系,希望像阿里一样让政委发挥重大作用,但如果没有强大的COE做支持,政委大概是阵亡的,为什么?
因为政委要想做好,需要COE提供弹药。
这就涉及到COE的3个核心作用:
1.倡导专业主义。HR负责不同团队的个性化工作对接,SSC负责提供共性服务和基础性工作,COE就是负责专业主义,尊重专业逻辑,发挥专业价值。
2.提供专业支持。这种“专业支持”,既包括专业服务,也包括重新设计业务导向的HR政策、流程,为一线HR提供专业的解决方案。
3.控制管理风险。除了专业支持与服务,还得有专业指导与监督功能,特别是HR在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏,监督与制衡HR在各区域的运作。
总的来说,政委要做好,必然离不开强大的COE支持
那么,COE有哪些能力要求呢?
阿里巴巴对COE的定位是“连接未来”,要做到这点,COE除了具备心力、脑力、体力外,还需具备三个核心能力:
1.感知力,你要能通过一些现象感知到社会、客户需求的变化。
2.觉察力,你感知到现象,能不能从中发现一些规律,洞察以及判断出未来可能的趋势?
3.重塑力,也就是运用新的技术、方法、思维和模式,去重新构建一套新的方法,去解决过去的问题。
没有这三个能力,你很难完成变革,也就无法连接未来。
在这基础上,你才有能力成为一个合格的COE:
1.做设计。COE要能够站在整个公司运营的角度,去做顶层设计,能够将把业务策略转变成组织行为,发现影响策略的问题并找到机会和解决方法。
2.建机制。建立一套运营的模式和路径:确定关键岗位和人才,制定人才和领导力发展方案;根据环境变化设立绩效管理的标准。
3.促变革。进入业务驱动变革,成为企业和组织变革管理的辅导者,最终实现客户价值。
HR最终是要帮助业务成功
之前,我去给一家公司做咨询,那一年公司的业务做得很不好,业务目标没有达成,但是HR被评为最佳团队,获得奖励,我就问那家公司的老板,你凭什么奖励HR?
“HR团队做得很好,招了很多人,搭建了很多体系”
我问他:“搭这些体系的目的是什么?”
他思考了一下说:“帮助业务成功,实现战略。”
“你的业务成功了吗?战略实现了吗?”
“没有。未来可能会起作用。”
“未来起作用的时候,你再奖励HR,而不是今天。”
阿里巴巴评价HR,如果业务没有成功,HR很难获得奖励。
虽然HR不被业务方考核,但业务的结果一定会影响HR的绩效结果。因为HR最终是要帮助业务成功的。
在企业里,HR在帮助业务成功上,可以发挥很大的作用。
比如业务团队要开战略规划会,HR可以帮助他们设计如何开得更好;业务团队要做目标拆解、设定绩效,HR也可以帮助他们设计,甚至帮助他实施,让这些工作变得更好。
除此之外,HR要学会形成一套工作节奏图。
很多公司是每一个部门都在干不同的事,大家很容易引发冲突,这时候就需要以业务的节奏为核心,搭建一套动态的管理体系。
比如1月份该干什么,2月份该干什么,以此类推,每年安排好相应的事情,什么时间该干什么事,把事情匹配上去。
在阿里巴巴,每年2月是组织部大会,4月是人才盘点,6月是年度晋升,9月是910阿里日、11月是复盘和激励……
这样年复一年形成以后,整个组织的协同性就会得到很大的提升。
阿里巴巴的HR正是有了这样一套工作流程图,每年不断执行,才逐渐形成一套机制。
也就是在这一场又一场的仗中,阿里巴巴的HR建立起自己在组织中的影响力,希望每一个HR的伙伴,能够借助OD的工具和方法帮助业务成功,最终去实现自己的价值。
总结
 
最后总结一下要点:
1.企业发展的每个阶段,HR的定位也会有所变化。
2.HRG(政委)的四项基本职能:懂业务、出人才、提效率、推文化。
3.懂业务不是让政委比业务Leader还懂,而是懂得业务的节奏。
4.HR要能够搭场子,不断对话和对焦,让业务能够上下左右协同。
5.要什么人,业务Leader说了算;不要什么人,由HR说了算。
6.如果没有强大的COE做支持,政委大概是阵亡的。
7.HR最终要帮助业务成功。
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