后流量时代,如何围绕前端流量形态构建供应链壁垒?

浪潮新消费 2020-11-22 21:23

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记录新消费商业史,深度思考产业未来

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浪潮导差异的供应链,何以成为支撑?


文 | 王一乔


刚过去不久的双十一,不只是淘宝的双十一,还是供应链服务商的战场。

 

前段时间,字节跳动方面低调发布了双十一抖音宠粉节战报:在宠粉节期间,平台整体支付口径成交额破187亿 ,其中11月11日单日成交额破20亿。

 

数以万计的中小主播通过添加商品按钮,足不出户为抖音贡献了海量GMV。抖音的竞争对手快手,也通过年初上线的快手小店向市场交出了不俗的答卷。

 

本质上,这几年愈发完善的基础设施,让新电商在更加迅速地崛起。持续革新的后端供应链,与前端消费者变得更近了,它让小商户和个人主播都能更容易地带货了,也让消费者享受到更便捷的商品和服务。

 

钟鼎资本朱迎春不久前一句话很打动我,他这样定义钟鼎的“供应链+”投资计划:


“伴随着供应链权利由供应商、制造商逐步转移到消费者手中,中国的社会供应链体系正在发生一次大的变革。而这种供应链的变革和产业相结合,会构成一系列商业模式创新,相应会诞生一波新的投资机会。

 

那如何系统思考在流量形态的持续变化,以及流量红利下降后,今天供应链的创新价值和所能构建起来的壁垒,这是我今天比较想探讨的一个方向。(与上千位新品牌创始人一起成长点击加入新浪潮品牌俱乐部

  


供应链到底是什么?它是一个多点网络协作的系统和平台。

 

无论电商模式怎么变化,供应链本身始终逃不开“商家、品类、商品、交接、成本”这五大本质。供应链作为基础,让一切围绕流量的生意有了载体,之后有机会长出真正属于自己的空间。

 

从前我们总认为,供应链是一门技术和产业的生意,前有传统物流和产业基地做支撑,后有物联网、人工智能、大数据这样无形的手做指挥。

 

但直播电商和社交电商的兴起,让我们愈发意识到,没有前端流量的支撑,供应链生意就落不了地。没有过去十年互联网飞速的成长,就很难倒逼后端供应链的升级,并迈向数字零售的新节点。

 

站在后端供应链角度,流量主要有C端和B端两个入口、三种形态。


C端流量覆盖全域流量入口进到供应链最前端的消费者和用户,而B端流量红利的助推器则是以小米产业链等为代表的品牌规模红利,和伴随着直播电商、社交电商兴起的小体量B端流量团的崛起。

 

我们着重来看看两条B端流量线。

 

1、B端品牌产业链的规模红利

 

B端品牌产业链,其实是一个非常稳定、精准、直接的流量来源。发掘B端规模红利需要择时。

 

小米独树一帜的成功,得益于背后极具品牌规模化的供应链。小米曾在很长一段时间以低毛利换取规模红利。


2017年,小米上线了类似网易严选的一款独立app,名叫米家有品。在前端,小米通过各种线下门店推广体验、智能软件捆绑等形式,迅速将米家的有品app推广出去。


比起严选捆绑亚朵酒店的打法,小米的线下渠道天然就是一个流量洼地,能更迅速和精准地获得流量。


在后端,有品迅速和自有生态链以及第三方精选品牌、品类合作,主打精选产品、高性价平台化。


不久前,一个小米生态链企业的负责人也告诉我。


他们能从0做到20亿年营收,最初并不需要考虑太多成本或者毛利的问题,而是注重产品的设计与更新,再借助小米的流量做分发,一款好的产品很快就能成为小米私域里的爆品。


这些生态链末端的供应商逐渐形成网状合作方式,依靠小米的品牌力和生态力形成流量突破,很多供应商也依靠小米当年的流量势能一把崛起。


2、“小B”的流量越来越不可忽视


跟此前的小米生态链体系不同,当前新媒介和新流量环境下的很多中小供应商业务,主要针对三类用户:微商、社区团长、直播KOL。


这些零零散散的供应商开始不断开发各类服务,给这些尚未成规模的B端用户们提供供应链和技术工具。


以今年很火的社区团购为例,团长们通过自建社群引导社区居民线上下单,商家则整合这部分订单以社区为单位实现备货和配送。


但团长们身上的担子并不小,除了自身成本以外,供应链各环节如物流时间难以掌控和生鲜库存问题,团长服务质量问题,货源选择混乱等问题都浮出水面。


正是因为这些小B数量多,直接链接终端消费者,围绕社区团购、拼团的SaaS服务系统应运而生,包括蔬东坡、Hishop等创业公司都在做这块的事情。


但很多线上平台都是有周期性的,一个新的流量盘口会快速走到鼎盛,之后也容易没落。包括今年很火的下沉市场本地生态流量,成为了多家巨头的逐鹿新战场。

 

在未来,我认为,以各种新形态出现的小B流量团,是不可忽视的流量来源,能最先找到新的小B流量模式和组织形态,洞察他们的需求,就有可能能找到下一个流量入口。

 


理清前端流量和后端供应链的关系,大家就能看出,社区电商与直播电商在2020年已经迈入极盛时代,意味着只玩前端流量的生意不好做了。


1. 流量红利日渐消退,供应链价值正在凸显


经过近年来电商的高速发展与扩张,用户增速开始逐步放缓,正进入到一个流量的存量竞争时代。根据财报来计算,2016年京东的获客成本仅为142元,但在2018年,京东的获客成本达到了1503元,成本三年增加十倍。

 

除了量上难以突破,流量的“质”的问题也在凸显。前段时间的双十一直播,汪涵就疑似翻车了,朋友圈里疯传着汪涵翻车的截图“退款率76.4%,ROI仅为0.3”,“成交1323台,退款1012台”。

 

且不论此事真假,洗量成为行业常态,不仅反映着流量近乎饱和,也体现了用户对于现在的运营套路烂熟于胸,再怎么精细化运营,如果没有货真价实的产品,也很难忽悠消费者,准确击中消费者心智更是难上加难。

 

同样,前端的流量困境也开始在后端供应链环节体现。很多类似云集和爱库存的公司,最初都抓住了一波小B流量蓬勃发展。

 

但有的小B只是做个副业,有的小B则需要专业性运营。本质上,由于小B没有太多的平台忠诚度,他们的最终目的都是为了赚更多的钱


在大浪淘沙后,现在数得上名的新电商平台并不多,且每一家都在极度重视供应链和自有品牌建设。

 

包括从物流数据来看,2019年中国社会物流总额为298.0万亿元,同比增长5.9%,增速比2018年同期回落0.5个百分。


中国物流业已经走过了野蛮生长和规模增长时期,进入了竞争的下半场,这同样也凸显供应链本身所能带来的差异化价值。

 

2. 渠道、流量碎片化下的危机

 

如今的流量早已不是一家独大,集中在淘宝或者微信手中了,它正在加速地分散在了不同的平台、渠道里。


换言之,我们很难用一个品牌去做全渠道推广,一个从私域里成长起来的品牌,也很难打出原有的圈子,成为公域里的大公司。

 

以云集目前的自有品牌为例,即使已经成为业内头部选手,但云集开发的自有个护、美妆等品牌素野、原生黄、尤妮美,GMV破亿,可是依然很难直接打进主流消费者的渠道。

 

云集的困境,本质上是流量分散带来的渠道分散的困境。大部分处在增速瓶颈期的消费品牌,没有成熟的经销商和供应链体系,只是不断做流量和品牌,最终难逃“圈地自萌”的命运。

 

3. 差异的供应链,何以成为支撑?

 

同样以云集为例,云集最初提出了“极致精选”的供应链策略。云集创始人肖尚略对“极致精选”的策略定义是,“通过极致精选,实现批发价格的竞争优势,为会员提供一站式‘超市、折扣店、购物中心和生活服务’的特权”。

 

在云集的水果供应链搭建过程中,负责人段湘青为了让水果这样的非标品尽力达到标品的程度,设立了各种产地、选品、定品、建仓等精细而复杂的指标。

 

最终在抗疫助农期间,经由段湘青之手发售的滞销水果已经多达4000吨;而在云集平台上,“流量跟着水果走”是显著的规律,青姑娘在一年后的月销规模也已经逾千万元。

 

事实上,2019年开始兴起的消费品投资背后也有两条分化的投资逻辑,一块投资人认为关键时候投资品牌资产,但还有另一块的投资者更看中渠道和底层设施。

 

很多流量玩的好的品牌或者操盘手,很擅长从0到1去推一些新兴品牌,但如果要从10走到100,则离不开全渠道和供应链的合力。

 

其实,做好消费品的本质还是要先做强自己有差异化的供应链。无论是现在流行的钟薛高还是元气森林,背后的低糖低脂概念都是有供应链在支撑。而三顿半能做好咖啡冷萃,也是因为背后并非普通的供应链。

 

今天渠道碎片化,渠道很多,品牌不够用,得往上游去走,这就是寻找有根的生意的逻辑。越是流量碎片化的时代,越离不开专业化的供应链支持。

 


正因为意识到供应链差异化、数字化的重要,我觉得品牌创业者们更需要更精准细致的用户洞察和模式创新。

 

1、持续、深度的用户洞察,是好的供应链的开始

 

首先,用户洞察需要数据先行。

 

在面临流量总量下滑和渠道碎片化挑战的今天,人群需求需要被更精准地吸粉、定位。

 

数据从哪里来?最直接和简单的数据,肯定是来源于各种已成型的监测工具,比如阿里数据银行、生意参谋以及social media。如果看到生意参谋上某些关键词搜索量和展现量突然增加,必然是近期的热度和趋势所在。

 

除了公开的数据监测系统,自主开发或者有针对性的研究,也能得到更准确的洞察。


比如欧莱雅在2012年就开始与市场研究公司合作开发了舆情监测系统,覆盖微博等各种社交软件,以及爱奇艺等移动视频网站,力求第一时间发现社交媒体讨论热点。

 

最近上市的完美日记则有一个专门的团队负责盯social media,试图快速总结出迭代中的消费者需求。

 

此外,产品测试和新品测试是最独家和准确的数据来源。


单纯做做投放和样品测试还不够,因为供应链和流通渠道都有周期,所以品牌创业者在最初做测试的时候就将自己的团队人力、产品研发、流通渠道、供应链卷入测试设计方案中,这往往要求团队提前半年开始设计测试方案。

 

其次,心智需要人的判断。

 

一味迷信数据也不够,管理者和创业者需要持续站在用户的角度去思考问题,然后去倒推商品组合、采购策略。

 

最近新浪潮活动中,投资人也谈到了这样的案例:

 

某创始人在公司初创期时,经常出现在用户群里,大家一遇到问题在群里直接圈他,就可以得到迅速解决。但随着业务飞速成长,创始人的精力更多地花在了公司战略和策略制定上,开始忽视了一线用户们的声音。

 

直到业务数据出现问题,这个创始人才发现,目前的商品选品策略受到团队各种各样KPI的影响,离用户真实的需求越来越远。很多选品策略不是基于用户需求,而是基于商品总监的需求,去实现短期的公司业绩。

 

从我们最近接触的几百个新消费创业者来看,用户洞察本质上也是供应链创新的源头,创业者需要对用户洞察保持高度的敏感性,从前沿的需求出发来组织商品供应链。


而这也需要公司的一号位,不断地保持和用户沟通,提炼用户价值,甚至发现他们自己都没注意到的隐秘需求。

 

过分依赖生意参谋和数据银行,也许只能得到基于过去数据的用户画像,让创业者变成趋势的follower,而不能成为趋势的creator。

 

最后,选品逻辑需要找到模型。

 

找模型就是找定位。很多公司在创立之出都会向领域中的巨头学习,去模仿对方成功的思路。


但太阳底下没有新鲜事,我们现存的很多消费创新模式都可以在历史找到原型。爱库存就曾经广泛学习美国著名折扣店“去库存”的打法,作为商业模式的范本。

 

2、S2B2C等共生模式,还有巨大探索空间

 

模式创新可以是生意模式和商业模式的创新,也可以是合作模式的创新。尤其是在供应链这块,S2B2C还有很大的探索空间。

 

阿里巴巴总参谋长、湖畔大学的曾鸣教授提出了S2B2C的模式。

 

曾鸣认为,“行业里存在大量的高度分散的小商户b(小b表示体量),有接触和搞定C端用户的强大能力,但缺乏标准化供应链S的支持,难以做强做大。


因此,它们需要一个供应链平台S,来提供立体化的赋能(服务),放大它们与C端用户之间的交易规模。”

 

前面我们提到小B流量的崛起,其实很多小B的需求并没有被大平台满足,需要更多细分的中小平台去为他们服务。

 

比如魔筷在和快手合作后就发现,像辛巴这样的大主播都有自己稳定的供应链和服务团队,但很多小主播如果不使用外部的供应链服务,就需要自己去批发市场找货、联系物流发货,承担客服的角色。

 

所以魔筷自己做了这些中小主播的外包供应链服务生意,成了一个活在快手流量巨头下的中型平台。但小主播们卖着卖着,可能会发现自己做垂直主播比什么都卖更好做。

 

比如只卖不一样的高端食材、珠宝、服装等等,这时魔筷可能就不够用了,更多垂直领域的供应链服务平台就会慢慢出现。也许这些平台做不到很大体量,但专业化和细分化也让他们在市场有一席之地。

 

所以,S2B2C仍然是未来发展的一个大趋势,背后的底层逻辑是社会分工的更加精细化,它虽然带来了中间环节,但S端的效率提升,实质上是在整个消费者生命周期中提升C端和B端的价值,可以产生更多的效益。

 

这里面创业者也要深度思考,跟不同的供应商合作模式的创新,怎么从之前的反复博弈变得持续共生,在模式和利益的分配上让大家都更有积极性?这是供应链最难突破的,也是突破以后企业能够真正构建长期壁垒的地方。

 

结语:

 

当我们谈品牌的价值,还可能发力在产品的设计与包装,供应链是其中之一。


但如果我们谈新电商,谈零售,那么创造价值没有别的路径,只有供应链。如果你的供应链效率比别人高,单位时间里就能创造更多的价值,自然带来更多的边际效益。

 

本质上,供应链是扎实的零售生意不能绕开的话题,仅仅谈如何推广和打造自有品牌、如何与供应链上下游分成和付佣金都不是最重要的,重要的是如何为产业和客户创造实际的价值。

 

生意的崛起和新模式的爆发,一定会抓住某种时代的流量红利,但只抓住流量红利的模式一定不可能持续,如果一个商业模式不能真正对消费者和用户持续创造更大价值,那么最终只会昙花一现。


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