线下零售逆势扩张,名创优品做对了什么?

沃顿商业评论 2020-11-22 21:25

图片/CEOBIZ

2020年10月,名创优品成功在美国纽约敲钟上市,全球门店数量超过4200家,最新市值超过70亿美元,一路狂飙突进。即使诟病名创优品商业模式的人也不得不承认,名创优品的七年是电商购物攻城略地、传统零售遭遇冲击的七年,几乎是线下零售逆势扩张的奇迹。

在名创优品上市之际,我们梳理了叶国富近来有关新零售的观点和思路,试图厘清,叶国富究竟做对了什么?

作者:混沌大学商业研究团队

来源:混沌大学(ID:hundun-university)


1

新零售不是线上+线下


1、2016年“新零售”概念提出,但认为“新零售”核心是“线上+线下”,逻辑关系都错了。

新零售并非简单的“线上+线下”,而是以产品为中心,利用互联网和人工智能等新技术,为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验,并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链,创造更大价值,提升运营效率。

2、这是一个互联网疯狂、电商疯狂的时代,但有很多线下渠道比较成功的企业,重资布局线上渠道都失败了,比如百丽投资二十六亿做的优购网,大润发投资二十亿做的飞牛网,美特斯邦威投资十亿做的邦购网;反观宜家、优衣库、Costco等企业,并没有过于强调线上渠道,线上贡献微乎其微,依然能保持快速增长。

3、既然新零售以产品为王,那么一把手拥有“匠心”精神就很重要,衡量匠心的标准是一把手有没有全心全意地投入到产品当中。企业一把手在产品上下的功夫到位不到位,决定了这个产品有没有竞争力,产品有没有竞争力,决定了企业有没有竞争力。
在我们公司,财务找我、行政找我,先放一边。产品经理找我、设计师找我,赶快坐,咱们聊,聊到中午不吃饭也可以。

4、未来的新零售就是要从极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验这三个方面赢得消费者。

叶国富认为新零售并非是“线上+线下”,而是以产品为重心,以产品来取胜。


2

极致性价比


5、产品是核心竞争力,有极高性价比的产品,即使单一渠道都可以保持高速发展。

6、这个世界有两种生意谁都会干,一是把东西做得很好,价格卖的很贵;二是把东西做得很差,价格卖的很低。但是这个世界上恰恰最难干的是把品质做得很好,价格做得很低。很多人做不到,做到的都成为超级富豪了,像优衣库的老板柳井正、ZARA的老板奥特加。

7、企业创新可以领先,但是如果价格很贵也没有意义,很快第二名、第三名创新跟上,但是别人价格卖的便宜,直接把你秒杀掉了,这种案例太多了。创新虽然能领先一时,但拥有极高的性价比才能持续领先。

我们看到太多的企业,确实很创新,产品很领先、技术很牛,但企业本身经营状况并不好,因为它的价格不具备竞争力,用的人比较少,很容易就被后来者超越。企业要把创新优势转化为性价比优势,才能获得持续的竞争优势。

8、优质低价是世界的通行证,是未来零售行业的发展趋势,也是很多零售标杆企业的成功秘密。如果要做消费品,一定要顺应这个趋势。未来,人们的需求越来越简单、理性、高效,只有精选、优质、低价的商品才能让大多数人爽。

9、99%的人认为是价格可以说明产品的品质,价格越贵品质越好,所谓“便宜无好货”,因此只买贵的,不买对的,这是不对的,优质和低价并不是矛盾的。

10、产品的品质主要是由产品所用的材料决定的。像我们现在生活品质提高了,很多人要吃土鸡,土鸡随便加工一下味道就很香,这主要因为材料好,厨艺只是部分原因。

11、产品的价格不是由产品品质决定的,而是由企业效率决定的。效率越高,价格越低,就越有竞争力;效率越低,价格越高,就很难存活下去。


12、传统实体零售高价暴利致使中国市场的价格体系畸形扭曲,在中国这个不成熟的市场里根本没有“一分价钱一分货”。比如,一件售价一百块的化妆品,九十块营销费用,十块的产品价值。

因此,打造极高性价比的产品,我的方法论是,“三高”与“三低”:“三高”是指高颜值、高品质、高效率;“三低”是指低成本、低毛利、低价格。

叶国富曾多次在公开场合表示,只有低成本和低毛利才能有真正的低价格,并称名创优品的毛利率只有8%,而同行一般在40%左右。

在不改变售价的前提下,提升部分商品的成本和质量,小部分商品的毛利甚至被压缩到2%。用低毛利产品引流,再通过高、低毛利产品的盈亏搭配,从而保证整体盈利。

名创优品95%以上产品的零售价格在50元以下,疫情期间,叶国富说,今年我们把100元的产品砍掉,甚至把79、59元以上的产品砍掉,将95%以上产品聚焦在29元以内,未来也将维持这一价格水平。


3

颜值正义


13、新环境下对产品的要求也有所不同。过去产品只要满足基本实用性和价格合理两个点,但对于现在的中国来说,产品颜值很重要,颜值即正义。

14、高颜值来自于设计,好的产品,一定要重视设计,嫁接设计。设计提高了产品的附加值,只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格,他们才买单。

15、系列感、简约风、时尚感是产品设计需要重点关注的要素,比如苹果、宜家、优衣库,它们的设计都是极度的简约,并与货架设计高度统一。

16、中国的产品、消费者和工业产品跟西方发达国家比差在哪?我认为差在设计,中国有不亚于任何其他国家的优秀制造能力,但是我们的设计能力就却还没跟上。

17、经典产品就是在设计上反复打磨的极度简约。

18、以现今的生活水平,年轻人更多追求精神层面的满足,对于他们而言,喝农夫山泉与喝瓶子设计精美的水,这完全是两个维度,两种生活方式的差别。

19、如果只做低价,死路一条。在产品美感、品质保证的基础上,再谈低价,企业才有竞争力。在新零售时代,品质一定要放在第一位,价格才是第二位,如果把价格放在第一位,一定死定了。

20、我们有一款产品叫名创冰泉,瓶子设计成了独特的圆锥形,非常漂亮。但生产时,我们找了不下50个工厂,他们都说做不了。最后找到一家非常有实力的供应商,他们花了三个月的时间才开出了模具。

在产品上,名创优品主打日系风,强设计感、主打自主品牌、质量明显高于路边小店,甚至跟超市或连锁品牌的产品打个平手。

而日系风+IP联名策略让名创优品成功挤进核心商圈,节省了市场教育成本,并获得一部分拥趸者,同时从一干“十元店”中脱颖而出,有了品牌认知。

4

单点突破


21、既然产品是企业的第一战略,那是不是产品越多越好呢?其实不是。相反,产品越少越好,如果一个爆款能卖遍全世界,才是最好的产品。

22、一年开发一百个产品,表面上风险很低,实际风险很高,开发一百个产品满足所有人,会让你的产品没有竞争力,只有把所有的资源聚到一个单点上突破,你的产品出来才有爆发力。而在后期上市之后你的推广资源也是高度集中的,这就是爆品战略。

23、想做爆品必须对市场要有非常深入的研究,爆品战略要结合精选战略。

与打造爆品同时进行的是频繁上新,2020年,名创优品平均每月上新超过600个SKU,几乎每周都有新品上架。

频繁上新,能为消费者持续带来新鲜感,吸引更多顾客进店购买。而和代工厂的直接对接,为上新频率提供保障。

高企的地租成本,以及在大城市里“贩卖美好”而非生活必需品的特质,要求它们通过更多新品及营销玩法,来维持进店率和复购率。

5

找对供应商


24、“三高”的实现路径主要是找到优质供应商,并在此基础上实现产品的高速迭代,同时优化库存和周转效率。

25、供应链能力确保优质和低价的平衡,只有质高价低的供应来源,才能从上游、从根本上控制商品成本。

26、我们有款西餐刀叉,一套两个,卖15元,卖得很火。在中国,我们吃中餐,用筷子的国家,一天仍可以卖20万支,当我们去西方国家,你想想我一天卖多少支。

为什么销量这么好呢?因为我们对供应商要求很严格,我们找到了双立人的品牌制造商来做,他们也是G20峰会和“一带一路”峰会的供应商。这个供应商在中国的第一个客户是钓鱼台国宾馆,名创优品是他第二个中国客户。

27、不过供应商并不好找,做一个产品,找三家工厂竞标的时代已经过去了。现在优秀的供应商从来不缺订单,如何拿到他们的产能呢?绝招是:一把手、用钱砸、下大单、给现金。

28、和供应商打交道的思维非常重要,我认为不要用甲方乙方的思路,要平等交流,一把手亲自出马、直接沟通。

29、在中国做生意,隐形成本高,很多企业东西卖得出去钱收不回来,做工厂的都有体会。收钱的时候那是求爷爷、告奶奶,还要请客、送红包,这种隐形成本往往会转嫁到产品上面,导致产品价格虚高。因此,想要找到好的供应商做出优质低价的产品,不要给人家账期。另外,品牌如果没有名气,单要大,而且给现金。

国泰君安证券研报指出,名创优品与供应商合作模式为“以量制价+买断定制+不压货款”:规模化采购降低成本;与供应商联合开发商品、深度介入产品设计,买断版权形成独家货源;最快15天回款保障供应商现金流。

名创优品保证不仅对供应商下单前结算当月所有货款,还入股了部分供应商,通过规模效应大大压低了采购的成本。

6

核心的供应链能力


30、英国供应链管理专家马丁·克里斯多弗有句名言,“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争”,低成本的供应链才是名创优品成为“超级平价品牌”的核心。

31、在价值链之战中,离终端消费者越近的地方,利润池越大;离消费者越近的地方,机会越大。当然,离消费者越近的地方,对企业管理的要求越高,对整体系统运营的要求越高。

缩短流通环节,以及从出厂到门店,中间各个环节的配合效率及流转速度提升是供应链优化的关键,进一步放大了产品的性价比。

32、名创优品走的是C2M模式,品牌直连工厂,砍掉中间商,可谓是去中间商的一次线下商业模式的革命。

吴晓波指出,“名创优品撕掉了最后的一层纸,即零售终端价格的虚高,一是渠道的陈旧与沉重,二是品牌商对价格的贪婪控制,把这两个打掉,价格的空间就突然出现了。竞争的要点也许真的不在线上或线下,而是工厂到店铺的距离。”

依托中国完备、灵活的制造业供应链,和代工厂直接对接,实行以需定产、大宗订购模式,缩短供应链,压低成本。


7

渠道共享


33、过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。今天的互联网时代,信息高度透明,招商、加盟这种封建式的游戏,没人陪你玩。

34、名创优品的所谓“加盟商”只是店铺的投资人而已,他们没有任何经营权。店长、店员直接向总公司汇报工作。他对这个店有什么意见,来找总公司。这样的模式渠道极度短、效率极度高、价格极度低。

35、名创优品的迅速扩张,就因为我们和投资商共享渠道。所谓共享渠道,就是品牌商发挥品牌管理、店铺管理的优势;投资商发挥聚拢在地的人脉关系、拿到好店铺的资源优势,你带着钱,带着店铺来找我,按照我的游戏规则来投资开店。

36、投资商找的店铺盈利多少,取决于店铺的质量,店铺位置越好,租金越低,利润就越高。所以我只需要跟这些投资商锁定一个分成比例,他们就会为了更好的盈利找到最好的店铺位置,并想办法把租金降到最低。

37、投资商出钱、找店铺,名创优品经营、管理店铺,所有权和使用权分离,发挥每个人最大的优势。

38、为了更进一步缩短渠道,我们还在全国建了很多仓库,每一个工厂生产完产品,直接把产品按照指定数目送到各地区仓库,这个仓库是我们和工厂的共享仓库。

39、下一步,我准备把工厂作为我的仓库,以后下单,直接从工厂到我的店铺,不要再经过我的仓库了,想尽一切办法缩短中间环节,提高效率。

40、作为企业领导人,一定要想办法共享,能共享多少就共享多少。共享是企业快速发展最佳的解决方案,不要从头做起,一个一个店去找,那是最慢的模式。

加盟是名创优品开店的主要方式,但与只输出品牌授权式的加盟方式不同,名创优品提供的是“保姆式管理”。

名创优品向加盟商以及经销商提供品牌授权、供应链(产品)、设计和管理系统,加盟商只负责店铺的租赁装修,同时缴纳授权费、货品保证金以及管理咨询费用等等。至于财务系统,所有收入由名创优品统一收账,但是次日会和加盟商进行即时结算分账。

通过共享渠道,名创优品迅速就占据了国内核心城市的优质商圈。

招股书展现了这套系统带来的加盟商忠诚度:名创优品的零售合作伙伴通常会在开店后的12~15个月内收回店铺投资;截至2020年6月30日,在742家零售合作伙伴中,已有488家投资门店超过3年。
 
不必自己开店但却可以提高扩张的效率,这样省力的“轻”加盟模式已经使名创优品成为很多零售企业的教科书。

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