海底捞是如何避开规模陷阱的?

勺子课堂 2020-11-23 00:08


掌柜说:


大而分散是中国餐饮市场的典型特征,除了大部分市场仍然蛮荒代际差异大、职业人群队伍缺失等原因。无法突破规模陷阱亦是当中最重要的因素,很多人会归咎于组织规模陷阱,但归根结底仍然要从顾客出发。


口述|施琦
编辑|何姗

餐饮品牌的规模陷阱和模型陷阱
 
中国的餐饮市场,我会把它比喻成一个选秀节目,一般选秀节目分两部分,第一部分是海选,谁都能开一家餐厅,门槛非常低,但是能活过三年的不超过10%;第二部分是进一步淘汰,之前胜出的这10%的餐饮品牌,很快会碰到天花板,也就是说开一家店可能赚钱,开三家店反倒赔钱,如果做的规模更大一点,可能开100家店赚钱,可是开到200家店的时候,反而效率变低、不太赚钱。

这么低的天花板,对于这么大的行业规模来说,就可以总结成一个词——规模陷阱,也就是说这个行业理论上来说应该可以做得比较大,但是有了这个陷阱,一旦规模大的时候,反而会发现还不如规模小的时候赚钱。
       规模陷阱

餐饮品牌还容易落入的另一个陷阱,是模型陷阱。
 
当餐饮品牌只有一家门店的时候,是很容易以顾客为中心的;但扩张之后,别说以顾客为中心了,以公司为中心就不错了,往往很多时候都是“以部门为中心”,早就忘记了要以顾客为中心。
 
想要突破这个瓶颈期,一定是要通过顾客运营和配套机制,把个体能力缺陷弥补回来。也就是说,随着企业规模的扩大,我们对于顾客的了解依然不会被削弱,依然能够维持很高的顾客满意度,让顾客持续到店消费。
 
在中国这个全球消费者需求变化最快的餐饮市场,没有之一,这是所有餐饮同行都能感受到的,而我们想要在这样的市场环境中有一个能持续赚钱的生意,我们所做的事情就一定要符合这个市场快速变化的特征,也就是说,如果我们保持一成不变,任何一个商家迟早都会被淘汰。
 
如果说所有品牌突破不了这两个陷阱的时候,我们大可以“甩锅”给外部,比如说市场不成熟、比如消费者不理解、比如食品安全大环境太差、比如供应链不稳定。

但偏偏在这个市场里有一个例外,就是海底捞,它从数字上来说已经有4000多亿港币的规模了,甚至市值都超过了百度,明显是在中国市场上突破了规模陷阱,所以它对于这个市场上的其他品牌是有一定借鉴性的。
      餐饮品牌还容易落入的另一个陷阱,是模型陷阱       

所以海底捞为什么就能避开这个陷阱呢?这就事关一个基础逻辑。
 
众所周知,餐饮这个行业实际上是很复杂的,实际上它是生产制造业+连锁零售业+服务业,三个业态的集合,因此一家门店想要运营得好,实际上面临大量工作,我们就光从大的来说,就有产品研发,毕竟70%顾客感知来自餐厅的产品,产品研发又关联着供应链;顾客除了认可产品,也要认可品牌,所以市场活动、媒体维护等等也很重要;还有门店管理,门店无论规模大小,它都是一个基础“作战单元”,门店里发生的所有事情都很重要;再有就是员工了,只有把员工照顾好,他们才有可能提供好的产品与服务。
 
还有一个很关键的工作,就是顾客运营,这也事关我们要说的基础逻辑。
 
为什么顾客运营能助力海底捞抵达4000亿?
 
顾客运营能够协调前文提到的那些关于品牌、门店、员工等等的管理线条,让它们都围绕着顾客、为他们创造价值。

所以我们总结一下,海底捞本质上其实是一家运营“人”的公司。在海底捞之前,99.99%的餐饮企业只是卖货的,他们的商业逻辑是,我拥有不错的产品和服务,所以我开一家店,当我想把这些卖给更多的人的时候,我就开更多的门店;海底捞的底层逻辑则是反过来的,因为它有运营顾客的能力、并且将运营顾客视作核心工作,所以它开更多店、持续提供顾客最需要的产品和服务。

大家看到的是它利用了川味火锅作为载体,但在后面大家会看到,产品形式不限于此,从火锅底料到酸奶啤酒,在运营“人”这一前提下,主营业务会开枝散叶向各种可能性延伸。
 
       
持续提供顾客最需要的产品和服务
 
再回到海底捞,我只说一个很小的数据,海底捞的房租在整个成本结构中占比才4%左右,这意味着什么呢?

它的生意对地产依赖很小,对地块依赖很小。我们在商业地产里租到一块好位置,多花的这些钱是为了购买它能带来的地面流量,但是当你对位置的依赖程度越高,实际上门店价值反而就小了。

同样的道理,我们如果对饿了么、美团这样的互联网平台流量的依赖程度非常高,那么我们这个门店或品牌的价值也是相对变小了。

这里并不是说我们不再和这些线上下平台合作了,不可能的,但是我们要意识到,如果我们在门店周边两公里内,对顾客的运营能力是弱于这些“大户”的,那么我们与之合作的后果就是将人气拱手送到人家那儿去了;如果我们对顾客的运营更有掌控力的话,我们反而能从他们那里“抢到人头”,转换成为我们“自己人”。这几年有一个比较时髦的词叫“私域流量”,大概就是这个意思。

为什么小米、淘宝、今日头条、海底捞是同一类公司?
 
乍看上去,小米是卖数码设备的,淘宝是卖货的,今日头条是卖新闻的,海底捞是卖火锅的,按说都不是一个行业,但为什么我在和这些公司交流的时候,它们互相会认为彼此是同一类公司?我发现其中的共识,或者说共同特点,就是它们都能大规模地为大量顾客提供个性化的产品和服务。注意,大规模和个性化这两个词是同时生效的,或者说,长期为顾客提供他们最需要的产品和服务,再次注意,长期和最需要也是同时生效的。
 
关于大规模定制化,我们写过的两篇文章,大家可作为补充阅读:
1.星巴克能自由搭配出 87000 种饮品,那你的店如何个性化?
2.“不要葱、不要香菜”背后......你思考过“定制”这件事吗?
 
同时做到这两点,企业就会在行业里脱颖而出,突破规模瓶颈,这也是为什么各行各业都在面临数字化转型,它不是用一套系统、组建好IT部门这么简单,最关键的是商业模式的转变,从卖货的逻辑到运营人的逻辑,把顾客真正当顾客看待,提供有温度的服务和产品,与他们进行长期、准确、高频次、大面积的互动。
 
在了解顾客运营的巨大能量之后,有哪些手段可以让商家根据自身的发展阶段,接触到尽可能多的顾客并与他们产生联结呢?施琦老师分享了顾客运营的顾客抓手,让你真正认识顾客:《海底捞前高管揭秘:我们这样运营顾客》
 
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市值千亿,海底捞到底做对了什么?

施琦

海底捞前CIO
北京顶顶科技创始人 

1.海底捞的经营历史所折射的餐饮行业趋势走向;

2.海底捞门店的数字化顾客运营的具体方法;

3.我们如何在自己的门店实现数字化顾客运营;


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