做大的杠杆:科大讯飞、洽洽食品、老乡鸡……

iamsujie 2021-01-14 19:01

今年参加了一个学习组织——嘉宾大学,主打案例学习,按他们的说法是对标哈佛商学院,按我的说法是低配版的湖畔大学。


我主要看中的是可以深入到各种各样的公司内部去访学,直接和董事长、CEO级别的高层交流。聊的话题很多,有组织文化、资本运作、战略发展……当然,我重点关注的领域还是产品创新,多听听多看看,开阔视野。


上周末第一站,去了合肥,可能你会有些意外,合肥好像连新一线城市都不算?我一开始也这么觉得,但简单了解之后,发现事情并不简单。2020年GDP过万亿已无悬念,增速好几年保持将近10个点,号称"披着政府外衣的VC",官方风险偏好极高的"赌城"……拜访期间,和合肥市委书记虞书记有一次座谈,也确实让人感觉到实干家的作风,专业、乐观、坦诚、长期主义,与传统印象中的官员很不一样。


这次看了三家公司——科大讯飞、洽洽食品、老乡鸡,遗憾的是没能去成蔚来汽车。

这三家业务类型差异巨大,一家从硬科技起步(A股上市千亿左右市值),一家是生产型企业(A股上市300亿左右市值),一家属连锁快餐(体量排名第一的中资快餐连锁企业,全产业链模式,未上市),但都做了20年左右,从一个项目、一个机会开始,然后加各种杠杆,逐步做大到至少百亿市值/估值。


一家公司,抓住一个机会,通常年营收做到几千万、甚至几个亿的比比皆是,但市值/估值最多也就10亿量级,但要到百亿市值,就得上杠杆了,借此机会,不完备的罗列一下我能想到的几种杠杆。

 

产品的杠杆

因为自己是做产品创新研究的,所以坚信一家公司的立身之本,是产品。项目到产品,是从狩猎采集文明到农耕畜牧文明的跨越,是从偶然打到一只野猪到有能力养家猪的区别。老乡鸡是从养鸡,开单店做鸡汤开始,这样做几个店肯定没问题,但要像如今这样开到1000个店,背后就得产品化,而这里的产品,不只是菜品和店铺,这次我们看到了几十本标准化手册,细到服务员送餐时,餐盘里筷子的摆放,这才是老乡鸡真正的核心产品。

 

技术的杠杆

硬科技的特点是供给弹性特别好,服务越多客户,则单位客户的服务成本越低,很有利于规模化。科大讯飞起家靠的是语音识别技术,然后基于中科大源源不断的高性价比人才,不断点亮科技树,每年投入20%左右的利润去做研发。接着去寻找应用场景,驱动政务、医疗、教育等各行各业,充分降低研发的边际成本,以达到极高壁垒的可持续发展。

 

组织的杠杆

团队、组织、文化,说白了就是靠更多的人,上下同欲,把事情做大。老乡鸡1000个店不走样,除了硬的标准,还有软的文化。让店长变成老板,对员工的关怀,坚持N年的“送员工回家”行动,都是他们的实际行动。

老乡鸡的情怀打动了我,我喜欢算一家公司每年能创造多少营收,然后再除以公司人数来评价一家公司是否是"先进生产力",但老乡鸡让我看到了另外一种价值,社会价值、企业社会责任。而我算人均营收的方式,以后也得细看公司的组织结构,有些可复制的部分,得换一种算法。

 

方法的杠杆

做某个产品形成的各种方法(论)和资源,可以赋能到产品矩阵。为什么垂类电商后来都会扩品类?主要原因是各种规模效应和协同效应,比如供应链、已有客户的复用。洽洽瓜子先把瓜子这个单品做透,市占率50+%,超过2~10名的总和以后,就可以形成长期的用户心智,达到品牌即品类的效果。这时再扩张到坚果,那么就可以复用供应链、渠道、保鲜技术,让瓜子的积累成为竞争优势。

 

传播的杠杆

用户与产品之间的一切,都是“用户界面”,都是介质。减少介质的阻力,就能增加用户的接受度。我们看到了洽洽不断宣传的科技进步二等奖,就是一种信任状,但这种官方背书的方式,也确实有点“中老年”的味道,寻找更年轻化的减阻力传播方式,是洽洽急需探索的。

老乡鸡,半有意半无意的打造了董事长的个人IP,很有独特性,从结果看节省了巨大的营销费用。

 

生态的杠杆

洽洽对于广义“用户生态”的思考很有意思,很善于借力:比如面向超市理货员的几块钱的“开箱奖”,即打开纸箱可以拿到1、2、5块不等的现金奖励,让理货员有动力优先上架洽洽的产品;比如上市的目的,是为了借外部力量来“监督”自己,以期更可持续的发展。公司越大,面对的生态必然越复杂,这时候如何找到更多的共生者,很考验操盘者的智慧。

 

资本的杠杆

钱是一种资源,但也有局限性。我能看到的,比较合适的应用场景是探明方向以后,用钱来换时间。这次的三家,这方面的应用不太显性,我能想到的就是那天老乡鸡要极速扩店,是可以借力资本的。

倒是合肥的另外一家公司——蔚来汽车,真的是靠资本救了命。如果不是合肥政府的70亿资金,把死刑变成了死缓,换来了一段可以“再抢救一下”的时间,那可能就真的死了。

 

时间的杠杆

这次在合肥考察的三家公司都有20年左右了,长期主义很重要,再小的事,能坚持做20年,都会成为核心竞争力,水滴石穿,让对手望而却步。而所谓竞争壁垒,无非就是在某个维度上领先多少时间,只领先三个月就很慌,领先三五年就可以心里有底,领先二三十年,那就得靠下一代了,就只能靠教育了。

 

顺着时间的话题收个尾,如何长期主义,如何保持领先?

科大讯飞的董事长给了我很大启发,即企业资源的721法则:


70%由二把手(常务副总)负责现在的事情,20%给一把手负责思考2~3年内的事情,10%给三把手负责做梦。


这个节奏感出来以后,不断画出新曲线的概率也就大大提升了。

任何事情,加上时间维度的思考,似乎就上了一个档次。


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苏杰(iamsujie),前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》系列共4本书,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,也是产品创新独立顾问。