复星全球合伙人:那些真正高效的团队是怎么工作的?

混沌大学 2021-01-14 18:15

一个成功的企业,三要素不可或缺:战略、组织和人。


不少企业家都曾说过类似的话:企业最宝贵的财富,是一只优秀的团队。就连投资机构,在看项目时,一定会强调团队的重要性。


如果我们摊开商业的地图来看,很容易发现,那些成功的企业背后,都有一个靠谱的团队,集结了精兵强将的团队,一定是战斗力极强,执行力爆表,推动着企业成就一番事业,比如,阿里巴巴有它的“十八罗汉”,腾讯有它的“腾讯五虎”,携程有它的“四君子”……


一家企业,如何组建一支团队,并且驱动这个团队高效地工作?


本文节选自复星集团全球合伙人、豫园股份董事长兼总裁黄震在混沌大学旗下有系消费营的“团队&组织”模块中的《核心班子打造》一课。在本文中,黄震老师将为我们讲述高效团队是怎样炼成的。


分享人 黄震 混沌大学校友会有系消费营授课老师
复星全球合伙人、豫园股份董事长兼总裁 
支持 | 付利军  有系消费营课程发起人 
本文为混沌大学商业研究团队原创文章



组建团队的四个基本工作

 

复星集团是从38000块起家的,大概用了不到30年时间,就成为一家5000亿资产的公司。我相信这个故事一定能激励很多创业者,只要你做对的事,哪怕很难,时间一定可以证明它的价值。


复星集团在近30年的发展中,经历了好几次战略转型,我们现在回头看,每次战略转型都是在系统上把握了对的事。


马云曾总结出企业的成功三要素:战略、组织和人。


战略其实是做任何一件事时候的谋定而后动,大家对战略要辩证去看,明确方向和目标,同时战略也是可变的,在不同阶段不断进化。对战略变与不变的度的把握,其实决定了一个企业的生命力。


到了复星集团,我第一站是被派到了豫园股份,在豫园我做的第一件事就是战略的调整和升级。


不知道大家有没有去过上海的城隍庙,豫园原来是个非常传统的商业公司,是个“老八股”。而在2017年,我们启动了一个战略调整,要让豫园成为一个产品型的企业,成为一个以快乐消费业务为主的企业。这样的战略调整,跨度非常大。


当然到今天为止我们还不能说成功,但我们会在这条路上坚定地走下去。战略之后,另外一个支撑点是人,而把人进行组合和管理的过程,就是组织。


在这样的架构下,我们就开始启动组建团队,其实是这样一个逻辑:你要做一件事,目标已经有了,市场上也有大把的人才,你怎么把这些人和你做的事情及目标相匹配?


我们会用到一种方法,叫做基于战略的人才盘点。


第一个步骤是组织盘点,你要做的是亲手画一张组织架构图,根据不同的企业性质、所处的行业以及企业的发展阶段,选用不同的组织架构方案,分析企业的组织能力、业务流程、不断制定调整方案,最终形成一张完整的组织架构图。 


第二个步骤是岗位分析,其实就是你要找什么样的人,做什么样的事,人和事在组织当中怎么体现、连接。这要求你明确影响关键策略实现的岗位,并对该岗位的任职者能力进行分析和人才画像。


第三个步骤是继任计划,确保关键岗位都有短期、中长期继任人选,确保接任者有针对性培养计划。


在当下的环境当中,继任计划在一个组织当中非常重要。早期在一个企业,很多人会选择从一而终,相对稳定,比如说我在第一家公司整整工作了23年。但是当下整个的经济环境,整个的创业环境,包括我们所处的行业当中很多资源的可获得性,让很多人不断接受挑战,实现自我价值,职业变动更加频繁。但对一个企业和组织来说,人员经常流动不是一件好事。


制定继任计划,关键在于怎么设置AB角,复星集团就是采用的AB角工作制实现了分工协作,让团队始终保持最佳状态、互补。


所谓AB角,就是A角对某项工作主要负责,B角应主动熟悉并协助做好该项工作,AB角互为补充。这样做既是为了企业未来发展储备人才,也是为了维持工作的相对稳定性。


第四个步骤是人才规划,根据人才盘点结果,对组织制定调整计划,制定人员发展计划。在当下,员工在一个企业组织当中,他不但要奉献价值,也要获得自我发展。所以说对员工的发展计划,不管是培训带教,还是职业发展路径的设计,我觉得对团队组建是非常重要的。


这四个步骤是一个团队组建的基本要素和基本逻辑,只有这样,这个团队才基本成型。


团队成员的三个驱动力


在搭建完一个团队以后,怎么让团队里的这些人跑起来? 


有三个驱动要素很重要。


首先是自驱,自驱力是整个团队、组织的源动力。在一个组织里,我们首先要激发每个人的自驱力,员工的自驱力是让他自我发展的源动力。如果一个团队里员工的氛围或者自我驱动力很强,不管是管理也好,还是团队产生价值也好,会非常顺畅。


如何发现员工的价值和他自我发展的需求?


我在面试中,以及在和员工沟通的时候,经常会问一句话:你5年以后想成为什么样?或者你对自己未来的期望是什么?一定要关心和了解员工的自我驱动,不要简单地认为,给他一些股权或经济利益,就一定能激发他,这些是必要的,但不一定是充分的。


第二个是他驱,这就是激励机制、竞合机制或者是使命感,我觉得这是土壤,充分授权、充分激励、充分数字化、充分透明的土壤。


当然,这时候的团队还相对比较松散,也不会涌现出所谓的“个人英雄”,团队里那些很牛的人,相对来说可能还没有达到最大价值的体现。


这时候要谈文化,文化是第三个驱动力。文化在整个组织当中是所有团队和个体的粘合剂。我们所谓的“志同道合”,是因为大家能够想到一起去,我们的秩序是一样的,我们的目标是一样的,我们的价值观是一样的,这样的工作效率肯定会高。


通过以上三种驱动因素,把整个团队和团队成员有效地组织、激活。

 

团队管理的三个关键词

 

有言道:“兵无常势,水无常形。”在不确定性成为常态的当下,市场环境动态的变化,企业战略不断进化,一个好的团队,不管是团队建设还是团队管理,一定是一个动态的行为,绝对不是一蹴而就的。


这时候,团队需要保持创新、保持敏捷、保持活力,让整个团队保持源源不断的动力。


创新


团队保持创新需要具备以下思维:


终局思维,不要追求一步到位,要遵循思维方向,小步快走,不断地去校正;


回归本质的思维,回归本质有两层重要的含义,第一,战略先行,第二,客户为先;


跨界思维,不能用一种空旷思维,而是要打破边界,打开另外一个天地,会有新的发现。


举个例子,2017年之前,豫园黄金珠宝集团连续三年业绩下滑,这里面固然有市场行情的原因,但更多的还是团队的问题,市场和环境的大势是我们做决策的依据,但绝对不能成为做不好某件事的理由。


2017年底,我做的第一件事是重组团队,而重组团队中做的最重要的一个决定,是业务人员全部用跨界人才。我用了三四个月的时间,很快组建了一支跨界团队。有来自于奢侈品行业的,有来自于母婴行业的,有来自于化妆品行业的,有来自于家装行业的,成立运营管理部,建立终端管理的SOP,对整个加盟渠道进行管理,提供现数字化的运营管理系统。


两年下来,我们业绩翻倍,在行业获得了非常好的口碑,甚至可以说在引领整个中国黄金珠宝行业的一个发展,因为我们做了行业内没有人做的事。 


这个案例背后的启示在于,在团队组建的时候,要敢于打破边界,尝试跨界,但前提是一定要想清楚你做这件事的底层逻辑是否合理。


今年复星还做了一件很重要的事——顶层团队轮岗和换岗。


CFO条线换了一个从来没有做过财务的人担任CFO,CHO条线换了一个从来没有做过HR的人做CHO,这两个事业群都换了懂业务的产业端的人去负责,背后的逻辑是什么?懂业务的人去管财务,管人事,才能真正的支持到业务。当然前提是,复星有一个专业的财务团队和HR团队,可以保证专业性。


跨界不一定是行业属性的跨界,有的时候是职能属性的跨界,从做事用人,转变为用人做事,提升管理人才的综合能力。


除此以外,还应该注意到,管理无常式,没有哪一种能一招鲜吃遍天下,顺势而为很重要。


复星并购了很多国际品牌,为了管理好全球品牌,提出了“双引擎”——这些品牌在国外成熟市场和在中国市场,用两种组织模式去推动品牌在不同市场的发展。


我们在想,双引擎这个管理方式对不对?首先,肯定没有错,但反过来再想,它一定对吗?


众所周知,KFC是从美国引进中国的,但是KFC在中国的发展完全是独立于美国市场,不管是组织架构、产品开发、管理机制以及数字化系统,完全是基于中国市场开发的,所以KFC中国发展得很好,这是双引擎成功的案例。


我们再看另一快餐品牌汉堡王,由美入华15年,它也是用双引擎方式,但疫情下却“翻车”了,3月29日,汉堡王在中国台湾将近期推出的一个套餐命名为“武汉肺炎克星”。随后,汉堡王中国代替道歉,并表明,汉堡王中国与汉堡王中国台湾实际是两家不同的公司在运营。


双引擎就一定能成功吗?至少汉堡王不成功。


这个案例告诉我们,管理无常式,一定要因时因事因地制宜。


敏捷


如果你一成不变或者反应很慢,组织容易僵化,而且必然会被淘汰。因为很多突发事件可能是你原来的组织承担不了的。组织要有灵活性,要能敏捷地满足外部环境的变化带来的变动。


以抗疫这件事为例,体现的是一个企业的使命,企业的社会价值,更体现了企业的组织能力和应急能力。


复星是一家产业跨度和区域跨度都很广的企业,一旦发现问题或是发生变化的时候,如何把这些跨区域跨行业的企业有效地组织起来?需要战时机制,而战时机制需要打破组织框架,建立一个临时组织。


复星建立起了战时管理机制,我觉得有几个关键点,第一,最高管理者给予关注,但不是去参与,参与太多,事情进展反而更慢了;第二,要有一个授权和审批的机制,这种战时机制要真的给战役组织充分的授权;第三,要让更多懂业务的人有机会;第四,要有激励,通过组织工具、机制、文化的创新,建立高效的组织,形成组织驱动、激励驱动、文化驱动。

 

面对今年突如其来的疫情,复星第一时间成立了全球抗疫指挥部,思考并解决了三个问题:第一,我们的业务会受哪些影响?第二,中国需要什么?第三,复星有什么?怎么把这些事串起来?


1月24号晚上11:00成立疫情暂时指挥部,所有的复星全球合伙人上线开会,在会议上,建立了20多个抗疫小组,分头行动,快速应对。第一时间发挥复星全球化的优势,在全球范围内采买口罩、防护服等抗疫物资。


在战时组织中,最关键的是两点,一个是快,一个是最高管理层发起。


在驰援抗疫的过程中,我们发掘了一个业务机会,什么机会?口罩时尚化。当防护口罩成为一个必备品,那么口罩会不会成为常态化的产品?中高端消费者会怎么想?中高端消费者会想,我要戴一些好看的口罩,我要戴一些个性化的口罩,我要戴一些能够和其他人有差异化的口罩。


我们立即梳理手上的资源,复星没有口罩的供应链,也没有一个品牌有口罩这个品类,但是我们有很多服饰品牌,有很多时尚品牌。随即,我们又成立了一个跨产业组建全球时尚口罩战役团队,马上搭建供应链体系。两个月后,推出了15个sku的时尚口罩品牌矩阵,三个月后,我们的GMV超过了两亿人民币,净利润大概超过10%。


活力


组织要有活力,保持活力的关键就是善于激励。激励是组织建设和组织管理当中很重要的一个话题。


激励难在哪?就是有时候用不好就会走偏了。


比如KPI,其实KPI是个很有效的工具,能够统一大家的思想,把劲往一处使,用来衡量大家工作的标准。但如果大家在管理中太拘泥于KPI,就会走偏。要应付KPI有很多方法和手段,但很多方法和手段会损害企业和组织长期的利益。所以,如果什么事都唯KPI来论,就把激励做简单了。


所以在激励这件事上,我们除了运用 KPI的绩效之外,也有短期激励、中期激励、长期激励、正向激励、反向激励和一些专项激励等,跟KPI形成互补。


比如说2020年,如果按年初的KPI,复星90%的企业完不成,社会上很多企业也完不成年初设定的目标。但我们一直不建议轻易改KPI,因为这也有它的严肃性。但当KPI出现问题,不能成为一个有效管理手段的时候,做一些专项激励,一定会成为一个有效的补充。所以激励要多元。

 

 

正向激励和反向激励怎么理解?一种情况是,你叫一个员工做一件事,你对他说:这件事完成了我给你加50%的工资。另一种情况是,你对员工说:这件事你完成了,我给你加50%的工资,完不成你就走人。哪一种方式相对来说会更有效,更能激发人的潜力?答案不言而喻,正向和反向激励一定是相辅相成的,只有这样的一个互补的机制,才能真正挖掘人的潜能。


同样的,精神激励和物质激励一定也是相辅相成的。只有精神激励,不谈物质激励也是不行的。 


还有一种保持活力的工具就是“271排名”,奖罚分明,根据业绩排名,20%绩优,70%竞合发展,10%待改进。


大家在谈“271”的时候,绝对不能简简单单的只看数字,给20%的人奖励升职,将10%的人淘汰,这绝对不是闭环,我们一定要把20%获得的奖励大张旗鼓的宣传,让70%的人知道做的好能得到什么,同时将10%的人也要进行宣传,为什么?给70%的人压力。


一旦把人数最多,弹性最大的70%的人激活了,企业整体的组织水平会有很大提升。


怎样在团队中更好地发挥领导力

 

除了保持创新、敏捷和活力外,领导力也是团队管理很重要的方面。


领导力大师约翰H·曾格提出过一个著名的因果律:领导者-员工-顾客-公司利润。糟糕的领导力最终会让公司利润衰落,一个具有领导力的领头人,对于团队来说至关重要。


领导力是个老生常谈的话题,但却没有固定的标准,100个人就有100种管理方式,这100种管理方式可能成功,也有可能失败。


作为团队的领头人,该如何自建领导力,如何体现领导力? 


首先,要有情怀,要有理念,就是我们说的企业家精神。领头人的重量,就重在这里,你要先问问自己,你是否热爱你的行业,是否热爱你的企业,是否对自己有信心,如果这三点都OK,我觉得你初步具备了领导力。


其次,要有逻辑、有常识。虽然需要有情怀,但也不能老讲情怀,领头人的思维很重要,不能天天拍脑袋做事,今天叫往东,明天要往西。那么所谓的逻辑和常识,有4点很重要。


以终为始:做决定的时候不忘初心,来确定企业的方向在哪里。


换位思考:不管跟上司、下属还是客户、朋友沟通时,你要有同理心,要有换位思考的想法,如果一切以我为主,可能人家会觉得你是个非常狂妄自大的人,如果你一直这样,没有多少人会跟着你。我们现在谈领导力,不谈个人魅力。


否定之否定:反复思考再做决定。作为领导者,做决定一定要谨慎,朝令夕改,今天这样说,明天那样说,是非常伤害组织的。


穷尽一切可能:做任何事情不要太绝对,要留有余地。


如果做到这4点,我觉得你做的判断和决策一定有人会跟着你,会相信你。


第三,要有权威,权威来自于自律,自律建立在你的经验和专业性的基础上。如果你不爱学习,进入一个行业后什么都不懂,就是外行领导内行,这个团队是带不好的。


你跨界没问题,但跨界的关键是在进入一个新行业时,持续学习,快速成长,形成专业竞争力。


自律还体现在做事要有边界、有底线、有原则,保有一定的边界感,不要做有违法律和道德的事,坚守底线和原则,这就是一个团队领头人的自律。


最后,要有考核意识。管理上,要有纪律,有标准,而且公开透明,同时懂得运用激励机制管理团队。


领导力不是天生的,也需要修炼,首先要修炼的,就是你的心力、脑力和体力。 


作为一个团队领导,当发生一些突发事件的时候,你要能及时顶上,身体要扛得住,这是体力。脑力不用多说,你的经验也好,聪明才智也好,专业度也好,快速反应能力也好。 


何为心力?


我的理解,从两个维度考虑,一个是心态,做领导你的心态一定要好,如果你容不得你的团队任何人比你好、比你优秀,你绝对不是一个好领导,领导应该做的是鼓励团队里的人都比你好,你才一定会更好。


第二点是定力,定力其实是决定了你在这个组织当中的价值,你能做到泰山崩于前,我岿然不动吗?老板或者外部环境给你压力或者说服了你,你能不能坚持自己既定的原则不为所动。 


以上就是我对组织建设的一些观点,包括怎么去搭团队,怎么用好三个驱动力,团队怎么保持创新、敏捷和活力,以及怎么在团队中更好地发挥领导力。




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