案例解读品牌的内外兼修之道

和君咨询 2021-01-14 21:00

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文 / 张芊 和君品牌研究中心副主任、案例执行负责人


  • 本文探索的是某地产公司基于生活方式探索地产品牌的创新之路。

  • 案例主题词:生活方式美学文化与地产跨界咨询


君子之修身也,内正其心,外正其容。



房地产是一个高速成长数十年的行业,从80年代掀开竞争大幕至今,涌现了十数家千亿级别、百家百亿的企业,书写了众多耳熟能详的传奇篇章,也带动上下游各类行业蓬勃发展,成为中国经济增长的重要助力者。同时,房地产行业也是一个厮杀异常激烈的行业,伴随着行业成长脚步的是不断创新尝试,住宅、写字楼、商业、产业园、文旅、养老……房地产企业在诸多业态中求新求变,在各个领域的市场中跑马圈地。为了在市场中更有力地竞争,在目标客群中建立认知,众多房地产品牌投入重金打造品牌:“金子招牌”、“差异化标签”、“立体丰满可感知的形象”——种种此举,不外乎要传达,我是谁,我的优势是什么?


在所谓的广为流传的“黄金时代”,土地升值带来的可观利润和一房难求的市场热度,导致房企无需去建立品牌,只需要一个案名就可以大投入地来建立“知名度”。“知名度”在一定程度上代表着资质齐全、手续完备、产品可靠、交期如约等消费者的基础需求保障,从而通过品牌的认知度来降低进入新区域市场的门槛、快速销售回笼现金流,更迅速地攻城略地。


所以,用足球来撬动无数人群认知的恒大,无疑是品牌运作得宜的高手。


随着社会发展,消费者的住房需求进一步从刚需提升为改善,其生活方式逐步从物质追求过度至精神需求,从信息大众化到小圈层深层沟通,在诉求多样化的推动下,大型房企集团的竞争版图之外,出现了许多小而精,美而长的地产企业,打造出令人刮目相看的精品项目,比如侨福芳草地、阿那亚、拈花湾等特色化强的标杆项目。


房地产企业的队列中,大企业与中小企业之间的品牌塑造因为需求不同、主体特性不同,在其建设路径上,有天壤之别。总的来说,大型的集团化房企因为体量大、业务多元化、上市公司身份等因素,在品牌传播上需要明确其战略发展方向,抢占行业领导地位,更多的集团公司采用了以战略定位去描述品牌定位的方式,其品牌多为“企业战略”、“企业文化”的外化,以建立综合性的集团品牌形象。而中小型的房地产企业因为投入有限,则更注重打造标杆案例,要么以标杆案例提升企业品牌的知名度和特色化,要么建立强势的产品品牌,淡化企业品牌,使产品品牌成为企业核心的竞争力。


本案例讲述的是一家区域房地产公司(下文简称“D公司”)的品牌战略咨询项目过程,该项目最大的亮点是不仅用传统的方法论及工具来解决现实的问题,更通过社会学、哲学理论来阐释该企业在消费升级的当下,如何运用东方文化建立自己的品牌特色。


一、项目背景


D公司是本次的项目客户,成立于2011年7月18日,原为国内头部房地产集团L集团在华东的区域公司,立足于华东片区的投资及代建项目拓展与管理。自成立以来,D公司陆续开发或管理项目21个,总建筑面积达556.1万平米,涉及独栋、合院、多层、高层等多种建筑形态,涵盖别墅、城市公寓、休闲度假、养老公寓、城市综合体、青年创意社区、保障房等多种物业。目前在建项目17个,建筑面积超过450万平米,业务分布于北京、南京、苏州、无锡、徐州、镇江、湖州、云南大理等多个城市,管控项目货值超过500亿元。


从体量上看,D公司是区域型的中小型房地产公司,就以往的业务形态而言,D公司主要为代建商,在长期发展中,建立了精细化的管理优势,但其发展也受限于代建模式、产品形态研发、无品牌等制约因素。


2018年,D公司进行了新的战略规划,公司开始了从业务形态单一的代建商到以开发为本、金融为器、运营为魂为指导原则,为有独特价值主张的中高阶层人群,提供物理居所及相关配套服务”的战略定位转型。伴随着新的战略调整,如何准确地在不同受众内建立品牌认知,并能够切实地去推动战略落地,显得迫在眉睫。


二、问题凸显


1、看似有名,实则无名的尴尬处境

在项目组入场后,经过访谈发现,D公司并非是“籍籍无名”之辈,而且手中可用的品牌资产有很多:


如L集团品牌。D公司原为L集团的平台公司,后因为L集团股权变动,D公司方与L集团已经完成了管理切割,目前为新成立的B集团的平台公司。基于以上的从属变动关系,D公司前期所输出的代建项目大部分使用了L集团品牌,后期小部分使用B集团品牌,两个品牌都能够形成高溢价、快速销售的优势,在一定程度上,L集团与B集团的品牌效应也成为了D公司的拓展优势之一。然而伴随L集团的股权调整,D公司已在数年前与L集团脱离,不再使用L集团品牌,而B集团因为发展需要,品牌管理逐步趋严,对品牌的授权使用变得谨慎。


再有,D公司作为代建商,与区域的多元化集团合作,可使用合作方品牌,但该类品牌只在区域内有品牌效应,且有些品牌尚存负面效应,因此并不是优质的品牌资产。


最后,D公司有系列自建品牌,但由于房地产项目周期长,品牌影响力辐射半径有限、未大力推广等诸多原因,只有品牌并没有建立知名度,甚至有些只作为案名使用,过多过杂反而影响了品牌认知。


盘点过D公司的品牌资产后,项目组发现,虽然有类型众多的品牌可使用,但正是这种多选择,也带来了两大问题:


(1)D公司并没有真正建立归属权在自己的品牌。曾经那些有口皆碑的项目因为使用归属于其他主体的品牌,导致本公司没有品牌资产积累。而购买了D公司产品的消费者,要么没有搞清楚D公司与购买品牌之间的关系,而成为购买品牌的粉丝,要么因为D公司没有一贯性的品牌输出,错失了保持美誉度的机会,导致了消费客群和口碑效应的双流失。


(2)D公司曾为L集团的平台公司,公司名称、标识与L集团具有高度的关联性,采取了L集团名+商号(东方)的命名方式。管理切割后,D公司在品牌建设工作上的滞后,导致了D公司的公司名称因为嵌入了L集团名称而不能注册保护,无法成为品牌承载主体进行使用,且D公司与L集团、L集团下属各公司还存在品牌认知上的高度近似,不仅引发了媒体上关于“李逵与李鬼”的抹黑,甚至还有卷入L集团舆情危机的可能性。


2、鱼龙混杂的大锅抢饭

在调研过程中,项目组发现除了“发展遗留问题”和自身品牌工作的疏漏所带来的问题外,外界的干扰同样纷繁。伴随B集团发展的是同步培育出的如D公司一般的数十家平台公司,其名称、标识、产品、甚至是案名,呈现出高度的一致。项目组曾走访D公司某项目,发现车程五分钟之外,就有另外一家平台公司的项目,双方不仅共用B集团的产品体系,也都同时使用着B集团的品牌,品牌标识及围挡如出一辙,从产品及品牌形象来看,并不能分辨出两家平台公司之间的区别,更勿论体现各自的优势。基于此种情况D公司在售楼中心设置了自身的品牌墙,销售人员对到访客群进行D公司的介绍讲解,但这种处理方案的缺陷在于传播效率太低,二次扩散时容易产生信息误差。


基于该情况,项目组与D公司管理人员进行了沟通,了解到在客户拓展方面,平台公司之间的竞争激烈。平台公司数目之众,水平良莠不齐的情况很可能会导致负面舆情,如没有完成品牌上的切割,在面临一锅抢饭的激烈竞争同时,还将要承担可能会到来的“品牌危机”。


3、精品的战场:速度与激情

D公司产品序列丰富,既有别墅、洋房、城市公寓等成熟产品,也有被寄予厚望的小镇类创新产品。从市场竞争情况看,B集团在小镇类规划、建设、运营中虽然也处在探索状态,却已达到该细分产品的前沿,而作为B集团杰出的平台公司,D公司在小镇类产品的尝试中同样走在了同行中的前列。


虽然小镇类产品目前的建设及后小镇时期的运营都尚在探索中,但市场上也不乏成功的先例,如阿那亚、拈花湾、奥伦达部落等,都已经摸索出了单体项目的成功经验,并将这种成功经验进行改造及复制,如阿那亚——金山岭,奥伦达——海坨山谷。


在这种情况下,我们需要看到的是,虽然各个项目的人群定位在基础属性如年龄、职业背景、教育基础、审美素养上千差万别,但放在社会的大阶层划分上,无疑锁定的都是雇主及中产阶层,而对于房产这种投资金额大、复购频率低的产品,该类人群无疑是被争抢的资源。


由于小镇类的产品,地段、配套、交通等常规的购买因素与普通住宅类产品的评估维度不同,消费者在实际购买中对潜在的升值空间、自然条件、居住氛围、开发商的运营能力等有更高要求,因此在该细分品类中,品牌的作用尤其重要,因为品牌的信任背书能力以及品牌所代表的生活方式,更能够契合消费者的需求。如果说传统的城市住宅楼盘销售由集团品牌进行驱动,那小镇类的销售更偏向由产品品牌与集团品牌双驱动的模式,如绿城桃花源,绿城是信任背书,桃花源则代表着小镇的形态、文化气质,而一旦富裕阶层的消费者对某种品牌建立了认知及忠诚度,那么其转化的机会就会得极其微小,转化成本也更为巨大。


因此,在某种程度上,D公司面对的外部竞争与互联网企业有类似的地方,都存在对消费者(流量)的快速吸纳、且小镇消费者的竞争吸纳上存在地域限制,无法经受各个品牌的重复深耕,只有在消费者心智中跑得更快更深,迭代更优秀,才能够脱颖而出。


三、解决思路


1、确定C位:钢丝上的旋舞

经过深入分析,项目组认为,要满足D公司目前的品牌需求,首先要解决D公司方目前迫在眉睫的“品牌载体”问题。


“品牌载体”是品牌资产积累的基础,也是稳定输出的品牌知名度的前提条件,皮之不存毛将焉附?而解决“品牌载体”的关键,是要筛选出符合未来战略发展方向,能够融洽调和与B集团品牌构成的“品牌载体”。


由于公司品牌无法注册保护,且已形成了一定的知名度,更名的代价过大,且与同类型平台公司、L集团品牌高度近似,公司品牌并不适合作为主推的“品牌载体”。基于以上问题,项目组对D公司“开发、资本、运营”三大业务所持有的品牌进行了现状分析:


开发业务持有的品牌中房地产开发属性太强,一是容易造成与B集团割裂,与同体系内平台公司竞争的感受,二是无法覆盖其他业务形态,因此开发业务品牌也不适宜成为“品牌载体”。


资本业务是强金融属性业务,且需要风险隔离,也不能成为“品牌载体”。


运营业务的服务、运营属性强,其优势在于市场触点多,受众面广,能够与消费者进行紧密、直接的沟通接触,并可以代表一种生活方式,与小镇的产品品牌天然契合,也能够体现公司的价值主张,从业务发展角度来看,运营业务也具备形成独立商业模式、对外出输出服务产品的可能性,而在B集团内,优质的运营服务品牌凤毛麟角,更有发展的潜力。通过分析,项目组与D公司深入沟通,确认了以运营服务业务板块来承接“品牌”的结论。


2、品牌不仅只有定位,还应有内核

在以往项目的定位上,以特劳特为代表的定位理论是经典的方法论和作业依据,但是在D公司的品牌定位问题上,项目组有了“定位理论”之外的深入思考。定位理论的核心在于品类第一占据,这种方法论在消费品领域具有很强的实效,要求品牌方需要将所有的资源聚焦,围绕该品类形成竞争力,然而小镇产品并非D公司的唯一产品,该品类并不能代表公司的品牌竞争力,因此D公司的品牌战略并不适用于围绕单一品类进行展开。而此时,项目组在讨论中认为,本次项目不能只解决D公司在产品力上的品牌认知问题,应该更进一步去着手思考更高层次的精神需求。


因此,项目组先通过3C模型进行梳理,综合分析公司自身能力、竞争对手以及客群需求。从表面上来看,D公司最大的优势在于产品力,其支撑源于管理层来自早期的L集团管理团队,而L集团在业内的产品能力有口皆碑,甚至成为其品牌最重要的标签,因此D公司也延续了产品力认知标签,但随着与L集团的管理切割,这种优势是否能够长期支持品牌发展,则打上了问号。


何况,“产品力”不仅仅是建设精品项目的能力,也包含产品创新的能力。地产行业的产品创新特点为周期长、投入大,每一个新的产品系列都需要经过大量的调研、考证、设计、实践,需要花费数年的时间,同时也需要在不同的项目上进行实践,当有数个项目得到市场认同后,才可以成为一个成熟的产品系列。这种产品创新不同于点状的改良,其投入的时间、资源、资金都是巨大的,甚至需要主导人全心全意地付出和打磨,因此此类产品创新多由行业龙头企业主导。但是,D公司在产品力的优势是建设精品项目的能力,而不是进行产品系列创新的能力。当项目组调研D公司项目时发现,D公司开发小镇产品以中式合院偏多,与绿城、蓝城、融创在中式合院产品形态并无形态差距,只存在细节差距,这些龙头企业还会不断迭代升级产品而冲击小公司的精品塑造能力。而D公司的别墅、洋房、城市公寓这种成熟产品因为共用B集团产品线的缘故,与其他平台的产品形态也存在高度近似。回归到品牌载体去思考问题,D公司的品牌载体是运营服务品牌,不应仅将优势聚焦在产品力,否则会限制品牌的未来发展潜力。


在产品力之外,项目组开始寻求新的优势。经过多番与公司高管、外部服务团队的深入沟通,项目组成员发现,D公司体现出了一种与众不同的东方人文气质,这种东方人文气质不仅仅体现在企业文化上,更深入地体现在了D公司开发的项目上。在D公司所代建的项目中,可以看到更多的人文细节,譬如与同类中式合院相比,在公共区域景观投入更大,更丰富的绿植品种、更优美的园林造型、原生态保留的水系,宁可保留一片树林而割舍开发利润。甚至在开发过程中,D公司与国际生态专家、大学、科研机构合作,研究土壤修复及保护,在开发完毕后,将地表土壤回填,发展有机农业,重新赋予土地生命。这种人文气质与公司高层的教育背景及人文素养是息息相关的,是在东方文化浸润下的,寻求的人与人之间、人与自然、人与自我之间的高度和谐。


在沟通过程中,公司高层表示,房子是居住的容器,开发者赋予的不止是容器,还有生活方式以及精神向往。所以,必须看到的是,在产品之外,D公司对于“生活”本身意义的探索和认知。只是,如何将这种带有强文化印记的差异化转化为品牌,并能够实际指导工作落地,是项目组需要思考的关键问题之一。


在对竞争对手的分析上,项目组通过对房地产品牌资料进行了大量梳理,并得出了总结性结论:



在这个过程中,着重对标了体量、形态、模式都接近的小镇品牌阿那亚。常规来说地产行业内会分析阿那亚的产品形态、销售模式、业态运营等与利润直接相关的指标要素,但本次项目中,项目组深度访谈了阿那亚营销相关人员,去解开这样一个关键命题:在房子之外,阿那亚还赋予了什么样的生活给消费者,才树立了高度的品牌忠诚度?


解开这个谜底,就是阿那亚成功和金山岭售罄的秘密:一种具有独特魅力的生活方式。


同时,D公司通过自身客群的调研,掌握了大量而真实的客群数据,项目组进行数据分析后,发现D公司的客群呈现非常趋同的社会属性,即高层次的教育背景、具备中高端消费能力、有钱却不有闲等,其消费行为及消费意向上呈现出高层次的审美以及对内容物高要求的偏好,这说明D公司的客群在购买行为上已经从常规房产选择因素逐步上升到对精神消费产品的需求。


此时,项目已经进入了最关键的定位规划和战略规划阶段,经过大量的分析和讨论,项目组提出了本次项目的核心观点:本次项目的作业逻辑和思路,实际上是在选择一种能够与“文化”高度吻合的品牌塑造方法。定位理论来自于西方管理学界,逐层分析最终形成解决方案,而当面对一种带有文化烙印的品牌时,我们需要以东方思维去整合看待品牌建设:与文化、与精神、与经营之间的深度互动和整体考虑。


D公司的品牌定位由此呼之欲出:D公司所贩售给消费者的,不再是各种类型的房产,而是一种生活方式的体验,因此所持有的品牌,也是“生活方式品牌”,它的真实面貌应该是一种渗透在生活中,可指导形成生活氛围、生活行为的“文化系统”。由于D公司的文化特性已将文化边界圈定为“东方”,所营造的生活载体(即房产)为“东方家园”,而能够指导“生活氛围”形成的,则是“天人合一”文化内核所延伸出的一套更适合现代中国的文化系统。


文化内核即中和之道:从心所欲,不逾矩,探究生的自洽。


不满溢,不匮乏;不放纵,不苛责;恭谦安详、从容适宜;一种和舒中正的精神状态。

人和自然:浑然共生,呵护取用。

人和人:恰到好处的人际关系,共享共济的相处之道。

家人关系:在传统伦理关系的基础上,变得更加平等与独立;

邻里关系:在熟人社会中建立有“度”的恰如其分的邻里关系;

伙伴关系:共建共享,同舟共济;

朋友关系:回归,心灵和情感的彼此回归,更加纯粹;

人和自我:克己有度,坦然相对。


由于这样的“文化系统”是由内部文化中生长而出,已完成了公司内部的“自我相信”,潜移默化影响了公司员工的举止行为,在执行上更容易落地,从而容易与消费者共鸣。


项目组给出了品牌的最终方案,D公司所自持的品牌为运营服务品牌,是一种生活方式品牌,负担着小镇产业运营、业主服务的使命,未来将成长为“美好东方生活倡领者”。


基于此,项目组全面整理了该套文化系统在开发板块中建筑营造上的结合与应用,在运营服务板块中圈层建设、邻里关系建设、活动开展中的结合与应用等切实地落地举措。


3、品牌的经营逻辑

IP是近几年的热词,去地产化也是近几年的主题。有诸多地产商在突围上,都看到了IP的价值,但IP如何避免生硬组合,如何形成价值释放却是一个棘手的问题。


作为小镇,引入IP是无法回避的命题,在D公司的品牌战略规划中,项目组提出了“品牌的经营逻辑”。当我们谈起书店,很多人会谈到诚品,但隐在水下的王者却是CCC集团所持有的茑屋书店,茑屋书店的核心竞争力不仅在于选书、空间改造等等,而是在于CCC集团强大的大数据经营能力。T卡和积分,这才是茑屋书店裂变的关键,也是CCC集团的经营核心所在。通过T卡,CCC集团追踪了1/3以上日本人的消费行为,组建了日本最大的异业联盟,通过消费引导,解决了积分的流通问题,实现了积分现金化,由消费数据产生消费画像,从而全面介入消费者生活,实现了真正的生活方式推广。


项目组为D公司规划了新的品牌经营逻辑:以小镇文旅作为外来流量的入口,以小程序/会员APP作为流量消费的积分留存,以IP合作为异业联盟的基础,建立品牌生活专供体系,转化外来流量及会员积分,形成内部现金化,逐渐打破小镇流量入口的地域限制,将触点遍布生活的每一个角落,令品牌成为利润中心。


1、方法论不应固步自封

本次项目周期为三个月,与其他品牌咨询项目不同,在提供品牌方案的同时,项目组还进行了品牌经营逻辑的思考,如何去利用数据、IP进行品牌资产的盘活及释放,建立以“生活体系”为核心的圈层建设,以提升品牌忠诚度。


与此同时,还设置了IP判断标准,包括初期筛选、合作模式、退出的全套机制,以协助品牌在起步的初期,通过“借力”的重要形式,建立品牌知名度。


2、触及核心区域,进行概念定义

当我们把D公司的自持品牌定位为生活方式品牌时,不禁就有疑问,“生活方式”的定义是什么?特征又是什么?这可以说已经不再是管理咨询的范畴,而是哲学、社会学的研究领域。通过对从20世纪至今国内外社会学家、哲学家对“生活方式”研究的成果梳理,项目组结合国内主流的马克思的哲学理论,深入研究《德意志意识形态》,给出了“生活方式”的定义:现实的人在自我意识和价值观引导下,在生命周期内,做出的实践行为。由此总结出生活方式品牌的建设核心:现实的人在价值观选择指导下,参与消费的,生活全场景的,实践行为。通过该定义,实现了品牌落地路径分解:价值观、消费参与、生活场景以及实践行为。通过对核心概念的定义及方法论探索,形成了本次咨询项目的品牌落地路径,进而探索而生了品牌的经营逻辑。


3、品牌有来处,文化有归处

项目面对的挑战是如何将文化这一无形的力量转化为品牌的驱动力从而注入现实的经营中去。常规的品牌建设手段是无法深入至生活中的,而中国作为一个具有悠久历史的文化古国,国人的生活方式就是文化的延承和体现。因此本次项目的创新有两项,一是在3C方法论的基础分析上,为D公司的品牌定位提出了“文化内核”的概念,并对东方文化进行了深入研究,完成了从建筑到生活形态的外化体现,将“文化系统”落入品牌基因。二是形成与文化系统强呼应的“生活方式品牌”的定义及落地方法论,并探索了品牌的经营逻辑。


THE END


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