数字化转型陷阱背后,需要问的三个关键问题 | 高瓴 Recommend

高瓴资本 2021-01-19 21:50


导读:对整个商业世界而言,数字化转型进程才刚刚开始——不需要太费笔墨,我们就能达成如上共识。但是,站在新旧世界的转折点上,面对”转型“二字背后的陷阱和迷雾重重,管理者应当如何解题,如何破局?

今天的文章,我们分享来自世界华人管理大师、腾讯公司高级管理顾问杨国安的洞察。杨国安总结了数字化转型的五环模型,并指出所有管理者必答的三个问题:

WHY-为什么要做数字化转型?

WHAT-按照战略蓝图,数字化切入点是什么?

HOW-如何确保数字化转型成功?

文|转载并节选自笔记侠(Notesman)
转型的失败率很高,
因为大家总掉进相似的陷阱
下一个时代的核心特征是什么?

杨国安认为“是智能决策代替人脑决策”。

想到数字化转型,大家往往注意到了技术问题,以为转型就是使用科技、使用技术工具。数字化并不神秘,也并不高科技,因为数字化转型的本质还是“人”的转型。
转型容易出问题,是因为大家总是掉进相似的陷阱:
第一,领导者没有想清楚方向; 
很多人自己没想清楚,就去跟风——别人数字化,我也数字化。常见的情况是,从外面找一个IT大拿、AI专家,搞了一两年,不见成效,又把这个大拿辞掉。
第二,领导者的意志力不够强; 
就算转型方向是对的,但是转型期间只有投入,没有产出,这种痛苦前所未有。管理者如何熬过那段时间? 
一方面,有了方向后,坚持到底很重要。另一方面,不停尝试,有一点点收益就快速跟进,吃到甜头就多做一点。建立一个正向循环,信心会更大。
第三,领导者的组织能力不足。 
转型的瓶颈,永远在人。转型,永远是人的转型。他问过很多CEO,当下最大的挑战是什么?得到的答案无一例外是:“组织的变化跟不上业务的变化。”
因为科技是死的,人是活的,人接不接受,愿不愿意推动,这一点很关键。 
管理永远面对的是一个个鲜活的个体,它到底是要顺应人性,还是约束人性?好的管理,永远是在引领人性。大家都希望明天会更好,但是只有少数人能看到机会,多数人没有看到,这时你怎么说服大家、引领大家?这是转型的核心问题。
数字化转型,
方方面面都在变
至于如何系统认识数字化转型这件事,如何拆解企业转型的每个动作,先行者们有哪些经验与教训可供参考,这也是对这个时代命题的一次解答。
1.管理者的角色变了 
过去企业的经营管理,都是靠人的经验来思考和判断,所以有经验的高管很重要。将来的管理是智能决策,依靠的是数据、算法,管理者的角色随之变了。
杨国安询问每一个企业家:你在这场变革中是一个什么角色? 
几乎所有人都回答:架构师。什么是架构师?
架构的意思是,他要设计好整个流程,采集什么关键数据,使用什么样的算法,要做什么事情。 这就有点像一个CPU,一个操作系统。架构师就是这个企业的大脑。  
比如作为最传统的便利店行业,便利蜂在2018年花了一整年的时间,让所有经营管理完全进入系统决策。
而为了搭建这个系统,便利蜂的总部主要是两类人,一类是便利店行业深耕二三十年、见多识广的管理高手,创始人庄辰超称他们为“老法师”,还有一类是有经验的建模、算法、编程的科技人员。
两种类型的人聚在一起,做了一个超级系统。底层是技术和数据,上层是算法。
它有很多功能模块:
有个团队专门盯着什么货畅销,就连到工厂直接买,这是订货系统。
有一个团队专门研究货架的使用,应该怎么摆。因为便利店最稀缺的资源就是货架。
还有一个团队专门研究如何保持店面清洁,(店里)配有很多摄像头,随时提醒员工。
这些不同的模块下面全部有数据支撑,会告诉店员:现在你要卖什么货,货架怎么放,什么时候要打扫清洁。
这样,算法可以按照不同数据做到千店千面,系统订货,系统计算放置在哪里,你听系统的就可以了。

对此,管理者必须具备2个能力: 
第一,对业务有深度了解,并且能够跳出多年经验,找到现在业务的痛点或低效环节;
有时候当局者迷,当一个管理者做了几十年业务,他会觉得零售业天然就是这样,制造业就是这样,物流就是这样。 现在就要求管理者能够跳出来,看到行业本身有很多低效、不合理的地方,对这些业务有深度的了解,而且进行反思。
第二,能够思考如何通过科技,解决这些不合理的地方。
比如,零售业比较麻烦的问题是库存。有时候需要提前半年做期货,买对了,当然好,买错了库存一大堆。为什么不能用数据动态地处理这个问题呢?
对于制造业来说,麻烦的是供应链的生产效率。为什么不能在生产过程中结合个性化需求,进行柔性生产?这就是架构师的作用。 
2.人才特质变了
这时候,企业最需要什么样的人才?“桥梁型”人才。
所谓桥梁型人才,就是能够在业务和科技之间架起一座桥。是懂业务的科技人员,或者懂科技的业务人员。
对于所有希望跟上数字化大潮的人来说,桥梁型人才是未来最能崭露头角的努力方向。
而企业如何培养这样的人才?
杨国安建议:“一开始很难有两边都懂的人才,所以企业还是需要做好内部培养,找一些对科技感兴趣的业务人才,或者让科技人员参与到业务中去。多提供一些合作项目的机会,让懂业务的人和懂技术的人聚在一起,在做中学。”
3.组织架构也变了
为了支持业务的发展,组织架构也要随之调整。
智能决策的前提条件是数据联动,数据联动的前提条件是打通整个系统,重新定义每个层级。 
以往,每个企业在业务上都有自己的大闭环。
比如百丽国际有八个大区,每个大区都有各自的销售、物流。而美的则每个产品成为一个事业部,各自形成闭环。
但是如果要实现数字化转型,就要重新定义前端业务团队和后端赋能平台的角色和职能,把前端业务的一些标准化或共用性的流程、数据、或资源集中起来,可以放在共享平台上,通过平台来赋能。
而前方的业务团队,则成为小而精的特种部队,形成一个个小闭环。
大平台的核心是解决数据孤岛、资源分散的问题,全面了解客户需求,全面了解上下游,像一个航空母舰一样,给前线的业务团队提供弹药。平台的大小依据公司规模来决定,小公司可以借助别人的平台。
这种未来的组织模式,是为“市场化生态组织”。主要特点是:通过共享平台能力,实现小团队的业务闭环,同时联系外面的盟友,形成联合作战。
4.企业本身也变了
当你的组织能力与人才跟得上战略转型的时候,你会发现,数字化给企业带来了全新的商业模式,使得企业自身发生了进化。看到很多企业,通过数字化转型重新定义了“我是谁”。 
比如链家,从链家到贝壳找房,就是从一个自营的、to C的、线下的服务中介,变成一个to B 和to C双打的、线上线下相结合的平台赋能平台。
再比如便利蜂,看起来是个连锁店,但实际上是一家靠数据驱动的AI公司。
这个变化非常有趣。可见,数字化带来的转型,不止让公司商业模式变了,也让公司本身变了。
数字化转型的关键步骤
通过对这些企业的考察,杨国安总结出数字化转型的“五环模型”:
第一步,战略共识。
所有数字化转型中取得进展的企业,一定不是为数字化而数字化。不要跟风口,一定要想清楚行业现在的痛点是什么,未被满足的需求是什么,或者旧的模式的问题是什么。
任何一个企业的成功,一定和自己行业的关键因素有关。比如零售业,必须要有流量,有好品牌,产品要够硬够创新,这是行业的基本功,不管是线上还是线下。比如医疗健康行业,必须精准诊断和提前干预,不管是已病或者未病,也要做好这些事情。再比如线上教育行业,最重要的是教育内容是否合理,如何确保学生的学习内容与学习成果。
数字化本身不神奇,核心还是要懂业务,数字化不过是让业务插上翅膀。像腾讯云、阿里云、华为云这些技术,都不是独家秘方,所以一定要结合自己的业务痛点,才能实现竞争力的差异化。
第二步,结合战略,找到切入点。 
一旦有了战略共识,接下来要找到转型的切入点。
切入点如果选错了,搞了半天数字化,花了大量力气,但是看不到投资回报,会很难继续坚持下去。所以切入点,一定要切到痛点。 
比如,对于零售业来说,最关心的是销售渠道,也就是打通线上线下的店铺,通过实时销售数据反馈对供应链进行敏捷生产。
百丽就是通过销售端的市场反应,决定后端供应链的生产数量。
百丽在2018年第一批冬季鞋上市之后,从销售数据中发现马丁靴是个重要品类。
他们判断马丁靴可能有一个非常规量的爆发,所以在8月初,初步定了5款马丁靴,放在线上预售,结果市场反应非常好。
于是百丽在5天内,将马丁靴从5款增加到20款,9月9日在天猫上新,进行第二次试测,反应也非常好。
于是在15天之内,也就是9月24日,百丽将这20款产品全部铺到线上线下,再次印证了受欢迎程度。
最后,他们马上做补单,双11再进行一次爆发。
 
如何做到这么敏捷?数据联动就很重要。这就是在零售业,实现了从销售端到供应链的闭环。对于制造业来说,最关心的是生产效率的提升,也就是实现供应链的数字化,实现用户习惯和产品开发间的闭环。
第三步,数字能力。
想清楚业务的切入点后,要思考采用什么科技来实现这些需求。
有些企业可以自己组建技术团队,有些企业可以借助外面的平台,可以根据自己的企业规模来决定。这里要认清的是,数字化科技和工具,是为了帮助我们实现竞争力和差异化的工具。 
第四步,组织匹配。 
为了实现业务升级,企业需要合适的人才,也就是之前讲的桥梁型人才。
比如,便利蜂就明确意识到,在总部这边,需要的是具有抽象、逻辑、数学能力的人。
因为总部的人要写出来的是数学公式和规则,让系统能够根据店铺的参数进行计算,产生出可执行的脚本。
另外,庄辰超还发现,真正在行业里面深耕二三十年,见多识广的“老法师”们,其实都具有非常强的提炼和抽象能力,特别能理解科技,和做算法、做模型的人也比较容易沟通,因为他们的思维很接近。
庄辰超本身是便利店行业的绝对外行人,他凭借的是自己对数字化科技的理解,但他的核心搭档都是很懂业务的人。

懂业务的人和懂科技的人结合在一起,对于很多传统行业都能创造出很多新想法和新能量,这些能量是巨大的。 
除了补充这些稀缺人才,对于转型企业来说还有一个问题是“老臣子”,也就是在现有模式中业绩贡献大的人。
如何让他们不抗拒,甚至主动拥抱数字化?如何让公司的思维模式、决策模式跟上转型,也是对组织能力的重要挑战。
对此,百丽国际执行董事盛放有自己的办法。
百丽在2017年退市后进行数字化转型,只找了少量的科技人才,绝大部分还是通过原来的人员,完成这次转型。
盛放的方法是,鼓励大家面对现实,不断把难题抛给所有人,鼓励大家一起去解决。从上到下,以身作则,推动所有人一起动起来,去探索答案。

其实很多企业的数字化转型,都是卡在人的意愿上,而不是卡在AI技术层面。这是所有人在转型过程中的共同挑战。
第五步,变革领导力。 
有一个关键的思路:很多公司在数字化转型的时候,过度关注科技,却忽略了人跟组织的艺术。推到深水区的时候,最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题,而不是技术的问题。技术用钱买得到,但要处理人的问题,就要看高管的决心了。
很多企业家在复盘这个过程时都会说:“当时的决策应该更加坚决一点。” 
便利蜂曾经也想分阶段地去完成转型,先从最底层的ERP系统开始,然后试图进入订货,试图优化选品,优化排班,优化物流等等,后来都失败了。
至于为什么不一次到位,把整个决策都交给系统,庄辰超坦言:因为不敢。
因为如果把整个决策都交给系统,意味着所有人无法对经营决策进行干预,店长店员不对经营决策负责,总部也不对经营决策负责,真正每天决定便利蜂盈亏的就是这套系统。
生和死,都是系统说了算。
所以庄辰超在复盘时重点说:“这个决策花了比较长的时间,也经历了比较大的阵痛。”
但是,阶段性的解决方案没有出路,人和系统的hybrid(混合)是个怪物,最后只能做一个决定,就是完全听系统的。

这就是变革时期的领导力,面对困难时,能不能投这么多资金和经历,愿意承受这个风险和压力,考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。
在数字化转型中,我一直认为高管要弄清楚3件事。
why,为什么要做数字化转型,和你未来的整体发展蓝图有什么关系。
what,按照你的战略蓝图,接下来的切入点是哪里,阶段性重点是什么?
how,如何确保数字化转型的成功,团队成员如何升级配合?
转型本身就是一个危机重重、失败率很高的事情,但是瞬息万变的经营环境还是逼着所有领导者们不得不硬着头皮、纵深跳入其中。
巨大的创造力往往从非常困难的处境中爆发,不管是从制造走向智造,还是从小体验布局大战略,都是商业上最敏锐的头脑,在极限压力下迸发出的惊人创造力。 

*文章为作者独立观点,不代表高瓴资本官方立场。


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