用错1个人,亏了2个亿

笔记侠 2021-02-23 22:36
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《新商业进化论》专栏·第165篇

 | 浮光掠影

音频录制 | 李盐  责任编辑 | 浮光掠影

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一度,项羽拥兵四十万,刘邦只有军队十万,双方实力悬殊。


但最终却兵败垓下,自刎于乌江。

 

在刘邦举行的庆功宴上,他自己分析道:夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房(即张良)。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也

 

正是因为知人善任,刘邦才由“鱼肉”,逆袭成为“刀俎”,让曾经不可一世的项羽被迫“霸王别姬”。




一、不知人善任的代价有多大:

用错一个人,亏了2个亿

 

一家集团公司的某块业务做得非常差,咨询公司介入后,重新帮其调整了管理团队。

 

新的干部队伍清一色都是80后,在彼此8个月的磨合精进中,大家逐渐形成了高度契合的产品理念,并在咨询公司的帮助下,孵化出另一项体外业务。

 

但一把手操之过急,缺乏长远的战略规划,中途决定启用一名女高管,只因她是自己多年的合作伙伴。

 

结果,1年后,以亏损2个亿告终,这就是用错人的代价

 

咨询公司之所以坚决不同意使用这名女高管,原因有二:

 

第一,根据4层站位理论,该名女高管是名主管级人才,但公司的这两项新业务需要一名决策层人才

 

在咨询公司所采用的4层站位理论中,主管层只是关键执行的实操者,负责带领团队实现垂直业务的达成

 

决策层最重要的职责是制定战略

 

后进的女高管只关注细节,缺乏应有的格局,难以胜任为业务发展指引航向的职责。

 

第二,除了不明白站对位才能有作为的识人用人之道,这名企业负责人还犯了一个错误,就是在选人的过程中,情感大于理智

 

民营企业普遍存在一种忠诚文化,但其实,对一家企业最大的忠诚是创造价值。


所谓功劳,本质上是一种价值兑换,能持续创造价值,才是永久的功臣

 

而对于职业经理人而言,也要有意识地根据自身定位去站位。

 

明明是守成型人才,就不要挑战开创性业务。

 

一名企业总监,起先在公司既有的经营管理体系中如鱼得水,但出于想升迁的渴望,配合公司的任命,出任了公司营销业务的负责人。

 

结果,不堪重负,所负责的板块不仅毫无起色,而且还因管理混乱,造成骨干力量的严重流失,于自己,于公司,都造成了巨大损失。

 

事实已一再证明:很多企业根本没有一套正确的用人标准,不少管理者在面试中甚至根据自己的喜好决定应聘者的去留。

 

尤其对于决策管理层的招聘,企业通常只关注对方原先的背景,例如先前他是一家颇具规模企业的副总,但是用人单位忽略了“副总”所负责的是成熟平台上的业务,这与初创公司一切欣欣向荣、一切前途未卜的状态迥然不同。

 

这些招聘者显然不明白企业是管理者的孩子,用人标准是企业基因的密码。


华为就将5项素质作为自己从知人善任到人岗匹配的决策依据。

 

如果不想整天催促员工,最简单的办法就是选择主动性高的人。

 

深圳是华为的全球总部,在总部工作的人经常要与全球分公司开电话会议,而美国的早晨对应着欧洲的下午、中国的夜晚,所以开会的黄金时间是晚上的7点至9点,正值国内的下班时段,但从未有华为人对此流露微词。

 

华为人认为:主动性2级“主动思考、快速行动”与主动性3级“未雨绸缪、提前行动”的区别在于:

 

前者的理念是:洪水来了,我们有抗洪先锋;但后者追求,平时疏浚通淤、建堤筑坝,以此杜绝洪灾的发生。

 

5项素质的测评结果,对应三种不同的人才类型:

 

开创型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上;

 

守成型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上;

 

执行型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。

 

在5项素质中,如果有一项评级为0,均不被视为人才


 5项素质对应的人才分类标准

 

开创型人才:适合负责开拓性、创新性强的工作,他们擅长在未知领域里发现规律,实现从0到1的突破,担任带头人的角色,对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心。

 

守成型人才:适合从事成熟业务的日常管理运营工作,擅长把打下来的江山守住,稳扎稳打,逐步发展壮大。

 

执行型人才:没有明显不足,也没有绝对优势,他们适合做具体的执行工作,能按公司的要求踏踏实实完成既定目标。

 

一名优秀的CEO,在5项素质测评中,至少要有3个2,2个3——主动性3级,成就导向3级,概念思维2级,影响力2级,坚韧性2级。

 

华为前全球招聘负责人,今百森智投创始人冉涛说过:这种量级的CEO,在你面前一坐,气场就不一样。

 

冉涛前年邂逅过一名来自加拿大的华人创业者,选中的赛道是数字地图,但不同于难以收费的路线查询业务,他瞄准市政所监测的建筑和道路板块,通过电子定位,帮助政府规划市区和查处违章。

 

因为商业模式清晰,一路创业,从未为钱发愁。

 

该名创业者也同时吸引了众多高端人才加入其团队,其中一位团队成员的父亲恰好是一家知名企业的高管,一路对他们多有指点,这也使得公司的未来更加不可限量。

 

而再看5项素质最高级中的绝佳代表任正非,创业成功的结局更是早已注定:

 

主动性3级:2004年,华为开始布局芯片业务,15年精诚所至,才使得2019年,高通断供后,海思一夜转正;2012年着手开发操作系统,面对谷歌的封锁,2019年正式启用鸿蒙。

 

每个重大节点,都是以10年为计

 

概念思维3级:概念思维,说白了,就是一个人的领悟力。

 

无论道理多么复杂,任正非都能深入浅出,形象生动地指出事物发展的根本规律。

 

华为发展早期,任正非嘱托员工:在深圳买房,一定要带个大阳台

 

员工询问原因,任正非回答:以后挣钱多了,你们得拿出来晒。

 

后来的事实证明,那些20年前,在深圳南山区购入带阳台大房子的华为员工,如今哪个身家不是1500万起步!

 

影响力3级的介质是综合策略。

 

任正非在华为意味着神一样的存在。

 

一位华为高管曾经说过一句话:老板(华为人称任正非为老板)讲话,现在听不懂,但后来都实现了;我们的一位轮值CEO讲话,现在听得懂,之后都不了了之了。

 

所以日久天长,华为人对任正非形成了一种信仰上的依赖。

 

不仅华为,在整个中国管理界,从未公开演讲的任正非,影响力更是无处不在。

 

至于成就导向3级,华为在成立之初,任正非就提出,三分天下有其一。

 

坚韧性3级,任正非真正做到了任凭风吹雨打,我自闲庭信步。


 

公司0到1的阶段,靠的是创始人“单枪匹马闯天涯”,一旦来到1到10的阶段,所仰仗的则是一个团队的成功

 

5项素质测评,就是把合适的人放到合适的位置上,推测他未来能不能干成事、适合干什么事,以此实现人尽其才。

 

二、具体业务操作中,

该如何知人善任

一家公司想要成长,就必须要有一支守成型的队伍守护老业务,在此基础上,还要有开创性的人才拓展新业务。没有前者,就没有现在;没有后者,就没有未来

 

上海有一家企业,所制定的业务目标,始终难以企及。

 

企业自己评估,是绩效制定不合理,并找来第三方机构咨询解决。

 

第三方机构在对该司人才进行盘点后,告诉企业一把手:贵公司的两个副总难当大任。之后,一名副总被免职,留任的副总在此后1年内,仍旧没有让业务有些许起色。

 

该企业在很长时间里,习惯依靠从比它强的上市公司里挖人,来解决用人荒问题。但即便如此,公司里一直只有老板一位“金牌销售”,市场部其他人员始终难有突破。

 

第三方机构在深入了解情况后,给出的解决方案是:现在不是如何改良提成制度的问题,是企业本就无人可用的问题。

 

随后,该公司根据第三方机构所提供的的人才模型开始重启招聘。


去年,这家企业录用了一名只有1年销售经验、96年生人的应聘者。

 

该员工在5项素质测评中,主动性2级,每天最早来,最晚走;坚韧性2级,这名女销售具备不达目的、誓不罢休的职业精神。

 

后来的事实也印证了这次offer发放的含金量。


这名新员工甫一加入公司1个月,就终结了该企业销售人员3年不开单的历史,成功签下一单。

 

而这还只是开始,半年时间内,这名女销售攻克了老板也未能签下的大单。

 

通过微博寻找线索,一步步建立业务联系,在长达6个月的时间里,这名年轻销售从不急于兜售产品,而是本着一颗平常心,与客户深度、真挚地沟通,直至最后成功签单。

 

该新人入职后,仅半年所累积的销售额,相当于去年一把手创造的全年总和。

 

老板在感到震惊之余,也更加认识到知人善任的裨益与功效。

 

三、各级管理者都应做到知人善任


如何剔除211、985之类的光环干扰,真正看清人的本质,筛选出能够带领企业从胜利走向胜利的领军人才,以便提前布局,不断创造超预期的效果

 

第一,企业需要5项素质之类行之有效的人才测评;第二,各级管理者都应做到知人善任。

 

这也是为何华为的面试官,一要经过面试官的培训,二则是,面试官职位,需要一年一认证。

 

如此,才不会出现即使是字节,也发生过的招聘黑洞:在招聘PM(项目管理)的JD(职位描述)中写道——有5年以上互联网产品经验,具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。

 

张一鸣对此就曾公开表达过愤怒:按照这个要求,陈林、张楠,我们公司一大批PM,一个都进不来。不要说千万DAU(日活跃用户数量),他们加入前,连百万,甚至十万DAU的产品也没做过……

 

但是,与此同时,在人们热议华为的18级,阿里的p9时,我们也要看到,在权力和收益的背后,更意味着一种责任

 

在众多咨询公司的评估访谈中,普遍存在一种现象:越往上走,高管的胜任度越低,业界也借此调侃,职位越高,越危险。


一家企业,如果只有创始人是行家里手,注定难以做大做强;唯有实现不同层级员工的人岗匹配,才能产生神奇功效

 

一家拥有70年历史的企业,在做完咨询公司主导的干部测评后,该企业一把手与咨询公司负责人联手进行企业干部大换血。

 

撤换原总经理,罢免原副总经理,更替总经理助理,中基层管理者也进行了不破不立的更新换代。

 

当年,该公司销售额增长了25%,打破了12年业绩封存的魔咒。

 

所依靠的还是裁撤掉企业中缺乏动力的既得利益者,扶正锐意进取的后来居上者,原有业务,让守成和执行性人才把关,新业务,让开创性人才在前线奋力厮杀,自下而上精准调整后,企业的风气和员工的斗志皆焕然一新

 

当然在知人善任、人岗匹配的过程中,各级管理者不应求全责备,在管理上一定要有灰度。


这就像刘备走的是精英路线,关羽、张飞、赵云,诸葛亮固然万里挑一,但白帝城托孤后,之所以会出现蜀汉无人才、廖化当先锋的用人窘境,皆因苛求全才所致。


而反观曹操,则更多采取群众路线,号称手下战将千员,其中就包括曾写过《讨曹操文告》、被誉为“建安七子”之一的陈琳,在战斗中致使曹操中箭受伤,长子曹昂和爱将典韦身亡的张绣,不拘小节的郭嘉,一度临阵脱逃的魏种,其最终的结局便是,蜀国被魏国所灭。

 

四、结语

 

知人善任才能人岗匹配。


先知人,再善任


人,重在识别对方的能力素质;任,就是岗位以及背后的职责。

 

一个职位,需要匹配什么样的人才画像,人对了,事情也就成了,正所谓有为才能有位。


作为华为前全球招聘体系的设计师,冉涛首创445人才模型——4层站位,4项能力,5项素质,让每一层管理者学会知人善任,借此打造起超强人才战队,做到胜则举杯相庆,败则拼死相救,继而建立阶梯式的职位晋升序列,让晋升的不仅是工资,更是责任,真正实现权力越大,能力越强的人才进阶。



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市面上识人、用人的课程很多,但大多讲找对人和用好人,却不知如果不先组建起人才战队,识人和用人环节都将大打折扣

 

冉涛从大客户销售做起,因机缘巧合涉足人力资源管理,而后又回归业务管理,成为一名天使投资人,后来又作为创业者继续思考人力资源管理问题

 

在冉涛创立百森后的3年时间里,其团队共对5000多名干部进行了测评,站位正确者不足5%,4项能力具备的不足1%,五项素质中,每项素质皆达到二级者,更是只有区区千分之2,不过7、8人而已。

 

至今未做过评估,不知道问题症结的团队又有多少呢

 

这些机构的决策管理者也许仍在战略或其他方面找原因,但其实都是识人、用人的问题

 

而冉涛老师的445模型能明确告诉你:

 

哪些人能用,哪些人不能用,能用的人应该放在什么位置


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