又到绩效制定时,看阿里铁军如何制定业务目标

阿里铁军 2021-04-08 23:18

一年之际在于春,制定新一年的业务目标一定是年初开工后的必选动作。市场持续低迷,加之疫情的影响,大部分企业面临的首要任务仍然是增长。对于一家企业来说,业务目标永远是生命线。

 
业务目标怎么定?依据什么制定?

目标制定以后怎么分解?实现目标需要什么策略?

定了目标与策略之后,怎么调组织?

怎么盯目标?怎么带队伍?怎么确保拿到结果?

 

针对以上这些问题,前段时间,湖畔联手酵母商学院,邀请当年的阿里巴巴“中供铁军”总经理俞朝翎为大家开设了两天的业务增长实战训练营。CEO们和核心高管在训练营上重新打磨、拆解业务目标,两天三夜,讲训结合,结束的时候很多人感慨,经过这样的打磨与推演,对新一年的目标心里更有底了。

 

俞朝翎,人称“俞头”,2000年阿里巴巴并购伟业之后加入B2B团队,从基层销售做起,一直干到B2B中国供应商业务的总经理,成为6000“中供铁军”的总教头,年销售额过60亿元。俞朝翎以带兵练兵而闻名江湖,前段时间他出版了自己的管理专著,名字叫《干就对了》,很有铁军味儿。

 

俞头把制定目标分为三部曲——订目标,定目标,盯目标。以下这些问题,就来自实战训练营,希望能够对你制定新一年的业务目标有所启发:





湖畔大学:业务目标在企业整体发展大图中居于什么位置?


俞朝翎:如果我们把企业比作一个人,也分为头部、腰部、腿部三个部分。头部就是指“上三路”——使命、愿景、价值观,是为企业指明方向的,我们这群人为什么要聚在一起?用五年、十年的眼光看我们要做成一件什么事?我们做事的准则是什么?这就是头部要解决的问题。


腰部一般指商业设计与组织设计,为了达成我们的使命,我们要制订一个什么样的战略,以及,为了匹配这一战略,我们要如何设计组织架构。当然,除了战略与组织,腰部还要加一个财务与资本设计,这是企业发展的数据仪表盘,从资源配置角度来支持战略与组织。


业务目标就是呼应企业战略的具体路线图,居于腰部位置,但业务目标的达成,需要依靠整个组织有机体的配合,尤其是腿部力量的执行力。


所以,通俗来说,每年第四季度,讨论明确了第二年的战略后,一般要做三件事:首先制订与拆解业务目标,再进行人才盘点,然后做财务预算。这三件事做完,新的一年就开干了。


湖畔大学:老板想要完成1个亿,可销售副总说只能完成8000万,怎么办?

 

俞朝翎:制订目标的核心之一是要做到“自下而上”与“自上而下”的结合,这是一个信息、信念对焦的过程。既不能够由老板完全拍脑袋,也不能够完全任由下属自己定。


出现下属的目标比老板期待的目标低的情况,很正常。这是因为上下级出于信息量的不同,所以他们对市场环境、业务节奏预期、对团队能力判断都不太一样。


这个时候,对于老板来说,简单粗暴强压下去是不管用的,还要晓之以理、动之以情,让下属真正理解、认同这个目标的合理性。


当然,最关键的动作是,老板要带领下属一起商量出完成目标的对策。这一点很关键,没有上下一心的讨论,再好的目标都是一厢情愿。



湖畔大学:反过来,如果下属订的目标超出老板预期,怎么办?

 

俞朝翎:先别高兴太早,这不一定是好事儿。下属目标超过老板预期,有可能是一时冲动,为了气势上不输给其他同事而攀比出来的,也有可能是冒险搏一把,拍脑袋拍出来的。因此,要认真分析一下,为什么他订的目标比你想的高。当然,也有可能是你的判断出了问题。


所以,即便下属给出了超出你预期的目标,还是要老老实实坐下来一起讨论、拆解,理清目标背后的逻辑,然后一起制订策略。


总之,订目标,一定是个上下同欲的过程,不能单向草草完成。一般要订两个目标,一个是base目标,一个是jump目标,完成了base目标小奖励,完成了jump 目标大奖励,提前设计好。

 

湖畔大学:为什么通常业务leader订的目标比财务leader订的要高?

 

俞朝翎:因为业务的完成一方面需要理性的策略和制度,另一方面也需要团队感性的状态。团队的状态将会直接影响业务执行度,这与能力无关,与逻辑推理无关。


我带“中供铁军”的时候有个公式:业绩=心态x拜访量x转化率。一支队伍,能力再强,不在状态,不敢“逢敌亮剑”,是打不好仗的。而团队的状态往往是财务看不到的,只有业务leader才熟悉了解团队的真实状态,所以会给出更积极的预期和判断。

 

湖畔大学:为了确保完成,有的主管会在制订目标的时候层层加码,这样合理吗?

 

俞朝翎:层层加码的做法不可取。有的销售主管,为了以防万一,本来认领了1000万的目标,跟下属说1200万。这样做会造成一种情况,如果团队到了年底完成了1000万,这个主管完成了目标会得到奖励,但团队就很尴尬了。奖呢,有出尔反尔被骗的感觉;不奖呢,你一人吃肉,兄弟们喝汤,不能同甘共苦,感觉更不好。


所以,目标一定是上下一致的,只有上下一致才能上下一心。如果要确保万无一失,就要加码在客户储备上,增加拜访量;就要把目标拆解的颗粒度做细,越细执行起来就越容易,就越不容易跑偏。

 

湖畔大学目标拆解的时候是做加减法吗?

 

俞朝翎:目标的拆解,绝不是简单做加减法,把目标按区域或者产品线机械地拆成几部分就完了,目标拆解更应该考虑因子法。


举个例子,马斯克的目标是十年后把100万人从地球运到火星,目前把一个人送上火星的成本是100亿美金,要想100万人承担得起,费用就要降到50万美金,从100亿到50万,中间相差20000倍,怎么办?


马斯克对这个目标进行了因子拆解,影响成本的因子有三个,一是火箭的载人能力,二是发射成本,三是现在的火箭都是一次性的,不能回收再利用。


想明白了这个,就在这三个因子上下功夫,将载人能力提高20倍,发射成本降低10倍,并且实现SpaceX火箭重复使用100次,这样一来,20x10x100=20000,目标就拆解了。同时目标对应的完成策略也出现了。


所以,因子法才是目标分解的关键所在,在围绕目标关键因子的分解过程,就是一个不断寻找策略、选择策略的过程。


假如你明年的目标是1个亿,那就要先想想,续签要完成多少,是由多少位老客户复购过来的。新签要完成多少,是由多少拜访量转化上来的。老客户看复购率,新客户看转化率,对应两种客户的团队能力和特质也不一样。


不过有一句话要告诉大家,按照我的经验,新签一个新客户的成本是续签一个老客户成本的六倍!所以,维护好老客户,提高续签率,非常关键。


拆解的时候,还有一些其他角度要考虑,比如,业绩=SKU x客单价x客户数,是增加SKU数,满足更多需求?还是单品类提高客单价?或者是开发更多新客户,这都是策略选择;再比如,业绩=人均产能x人数,老员工的产能怎么提高,要不要招聘新员工,如果需要的话,按照什么节奏招聘是最优选择,所有这些问题都要考虑。


策略的选择往往才体现出企业的不同打法,比如同样是完成1亿的目标,是选择深耕下沉市场,拓展小客户的数量,还是选择往中高端走,深挖大客户的价值,这就是完全不同的策略选择。

 


湖畔大学:目标订了,也做了拆解与策略分析,为什么还要再进一步“定”目标呢?

 

俞朝翎:第一步只是上下同欲制订了目标,达成了共识,但还没有真正把目标“确定”下来。


目标的确定主要有三个动作,一是选人,选合适的人来对应不同的目标,做好组织保障;二是老板要学会把目标sell出去,要让目标深入人心;三是根据目标细化更具体的KPI,甚至到每天、每周、每月的KPI,任何不能量化的目标都容易落空。只有这三步做到位了,目标才算真正确定了。

 

湖畔大学:怎么排兵布阵,老人和新人怎么各自发挥所长?

 

俞朝翎:我一般是把信得过的老人放在离得远的地方,新人放在离得近的地方,因为企业文化与价值观对老人来说,已经深入人心,即便远离总部,也能确保味道不变,但新人对企业文化感受还不深,需要不断浸泡。


另外,我一般喜欢让老人来攻城,让新人来守城,激发老人的活力与斗志,也能让新人更好地熟悉业务,先活下来。


当然,在选人的问题上,还有一条原则,那就是一定要把最优秀的人放在重点战场上,不管老人新人,这一条必须做到。

 

湖畔大学:如何把目标sell给员工?

 

俞朝翎:使命、初心、激情,这些当然都很重要,公司定的目标,你要sell给下属,那你自己就必须完全相信,发自内心地相信,才会有感染力传递给下属。


除了这些以外,还有一点很重要,你必须要回答一个问题,完成目标与员工个人有什么关系?有人说,可以发奖金,多挣钱,没错儿,这可能是大部分人的第一反应,但光挣钱就够了吗?对有的人来说,钱的激励作用也不是全部。


一般来说,层级越高,钱的激励作用越小。这个时候,你就要去追问,他个人的使命感与源动力,到底是什么?有可能是钱,有可能是成就感,有可能是内心的价值感,也可能是家人的幸福,也有可能是光宗耀祖的面子……  



每个人内心的源动力是不同的,一定要慢慢像剥洋葱一样剥到底,才能找到他到底最在意什么,在追求什么。我们有句话叫“扣动员工心灵的扳机”,只有找到他个人的源动力,才能让组织的目标与个人目标相融合,让目标从“公司的目标”变成“个人的目标”。

 

湖畔大学:销售队伍按区域划分,还是按行业划分?

 

俞朝翎:不同行业、不同产品、不同阶段的企业,划分纬度不同。一般来说,按区域划分的好处是,拜访效率高,因为销售可以深耕固定区域内的客户,不管什么行业,什么类型,只要呆一段时间,两条腿勤快,就能扎进去。


虽然现在线上销售方式很多,但中国人讲感情,面对面始终是无可替代的,人与人之间的连接始终是无可替代的。但按区域划分也有不足,那就是会牺牲专业度,因为每个行业都要,所以很难深入,比较适合初期快速开拓市场的时候。按行业划分,刚开始拜访效率会低一些,但长期来看,会越来越专业。所以,这个要根据行业和产品属性来综合考虑。

 

湖畔大学:KPI在制定的时候,怎么考虑不同层级的不同标准?

 

俞朝翎:一般来说,职级越高,定目标和KPI的时间轴越长,层级越低就越短。比如,一个企业的CEO要看十年,定三年的目标,其实是远景和战略目标,必须为未来做准备;VP和总监一级要考虑年度目标,经理要考虑季度目标,主管要制定月度目标,基层销售员要按照每周甚至每天来制定目标。


如果CEO不去定三年目标,说明没有未来观,缺乏深度思考;但如果基层销售员的目标没有明确到每周这个颗粒度,说明对目标的拆解不到位。对总监以上的中高层管理者来说,关键是“要做正确的事”;而对总监以下的中基层管理者来说,关键是要“正确地做事”。

 


湖畔大学:盯目标,重点要盯什么?

 

俞朝翎:盯目标是三部曲之三,再好的目标,再好的队伍,盯不牢也容易滑水。盯目标主要有三个动作:


第一,带团队,带兵是主管和经理的重点工作,否则累死自己也完不成目标,完成了也不稳定。


第二,跟踪与检查,管理者要学会做业务的检查官。我一直强调,过程就是结果,没有过程管理,就不会有好结果,偶尔有也是侥幸撞大运。以前中供铁军有句话,话糙理不糙,叫“没有结果的过程是垃圾,没有过程的结果是放屁。”


第三,盯复盘,不管胜仗还是败仗,日复一日的复盘与总结,才是持续提升团队能力与战斗力的法宝。

 

湖畔大学:主管要不要背销售业绩?

 

俞朝翎:阿里铁军的做法是,明确主管不背业绩,主管只为团队的业绩负责,自己开单也不拿提成。有很多销售队伍,主管本身就是大sales,一个人的业绩占到全团队一半,这是非常危险的。主管一旦自己背了业绩,能拿提成,就不会把心思放在带兵和练兵上,就不会把心思放在提炼总结方法论上,永远带不出队伍,团队的开拓很快就会遇到天花板。


管理者最大的职责是通过别人拿结果,习惯自己拿结果的人,实际上是耽误了团队成长。


但有一种情况除外,这就是主管的核心职责之一——“授人以渔”与“授人以鱼”的结合。


什么时候“授人以渔”?这个“渔”是指方法。最合适的时机,就是陪访结束的时候,主管和业务员一起去拜访客户,之后马上进行案例分析,结合真实的场景“授人以渔”,有场景,有分析,员工就会更容易学会方法。


什么时候“授人以鱼”?这个“鱼”是指直接的业绩,也就是主管可以直接下场做业绩。有两种情况:第一种是针对那些价值观好、有潜力,但因为某些特别原因暂时还没开单的业务员,主管要帮一把,开个单子直接送给他,让未来的好苗子先活下来;第二种是月初没有业绩的时候,所有人都尚未开单,这个时候就需要主管直接冲上去先开两单,打开僵局,提振士气。但是虽然业绩是主管做的,但这个业绩的提成是归属到业务员身上,而非主管身上。


湖畔大学:什么样的人适合做主管?

 

俞朝翎:主管通常不是团队里的明星业务员,那些特别擅长开单的top sales通常耐不住寂寞,看到下属的销售不给力,很容易就自己撸袖子来下场去干了。主管一般是团队里业绩中上等水平,但人很有领导力和号召力,又愿意帮助别人成长,又爱思考,这样的人适合做主管。


光主管还不行,主管身边要有HR来做支持和保障,在阿里被称作“政委”。


阿里的“政委”有几个职责,一是主管的伙伴,有关人的问题,有关组织的问题,要成为主管最信任的人;二是同心结与桥梁,充当业务主管与公司之间的桥梁,听主管吐吐槽,帮主管去争取些资源;三是企业文化的贯彻者、执行者与传承者;四是要促进人力资源的增值,队伍的成长。所以,“政委”的能力要与主管旗鼓相当,不能做成主管的助理。



湖畔大学:如何把目标拆解到每天、每周的动作?

 

俞朝翎:我们有张业务漏洞图,主要分三个维度来拆解动作:


第一个是数量。这是业务的基础,“销售无捷径,拜访定江山”。


以前阿里铁军要求业务员每天必须拿到的客户名单是50个,电话打30个,当面拜访8个,而且AB类客户至少1个。拜访量是基础的基础,关键的关键,只有保障拜访量的执行,其他动作才有意义。


第二个维度是技能,也就是转化率。我们现在一天拜访8家客户能成交1个客户,如果我们提升到拜访6家就能成交1个客户,或者一天可以拜访更多的客户,那结果是不是就不一样了?


所以围绕着技能管理者要做的是陪访、培训课程的设计、资源协调与支持,销售技能与管理技能的培训,通过各种复盘会来强化记忆,共同提高技能。


第三个维度就是心态,量和技能决定能不能干好,而心态则决定了愿不愿意去干。围绕心态可以通过裸心会、共创会、案例宣导、PK激励等方式,来提升团队的战斗状态。


针对这三个维度,不同层级的人对应不同要求。比如基层主管,在数量上主要做数据监测,拿结果;在技能上要求做培训、陪访、现场演练;在心态上要关心和辅导基层业务员,要善于发现并抓住有价值的案例去激发大家。


最后要强调一点,任何业务目标的达成,既需要理性的拆解和推演,也需要感性的相信和乐观心态。而且,往往感性才会带来爆发力,才会带来超出预期的目标。


整理 | 魏sir | 校对 | 三水 | 主编 | 陈怡

俞朝翎是谁?


俞朝翎,江湖人称“俞头”。在阿里巴巴任职13年中,他一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”,被马云称为阿里巴巴的定海神针。

很少有人知道在世纪之交互联网寒冬,支持阿里巴巴走过低谷的正是这支部队——“中国供应商直销团队”。

而俞头,则是这支骁勇善战的铁军主帅。作为原阿里巴巴全国直销总经理,传奇的俞头培养了阿里巴巴集团诸多高管。

那么由俞头精心打造的业务增长大课,会上什么内容呢?俞头给你精心准备了一份课程介绍:

俞头介绍业务增长大课学习注意事项

课程内容有哪些?




录取标准


1.企业 CEO 、高管或者业务部门负责人、HR 部门负责人;
2.认同管理最重要的识人心、懂人性;
3.认同授人以鱼不如授人以渔,有好奇心去探索业务增长的底层理念和体系;
4.认同企业家的务实精神,学以致用。

极度渴望成功
愿付非凡代价

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铁军小哥
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