真正的牛人,都有这5项素质

笔记侠 2021-05-04 20:17

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《更新夜问》专栏·第020篇
高级笔记达 | 郑磊
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第  5629  篇深度好文:6399 字 | 14 分钟阅读

《更新夜问》,为更新学堂学员专属的问答直播栏目


CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑的问题,直接提问导师,剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果,每周三晚8点常年推出


本期直播嘉宾:冉涛,前华为全球招聘负责人,资深人力资源管理专家,畅销书《华为灰度管理法》作者,百森智投创始人。


一、如何梳理招聘需求?

 

一家企业要想经营好,很重要的事情就是管事、管人,尤其是人管得怎么样,基本决定了企业的经营高度。
 
但是,管人是一件极其有难度的事,因为我们需要面对复杂的人性。
 
所以,企业招聘应该是业务负责人与HR一起合作完成的事情,并且以业务负责人为主,一般情况下,业务负责人对招聘需求的解读会更加真实。
 
比如,当部门的业绩不好的时候,使劲招销售后的结果还是不行。实上,只需要招一个产品经理,也许问题就解决了。因为当你的产品不行的时候,再使劲做销售,业绩也不会得到改善。

 
大多数情况下,招聘难度来源于企业对用人需求的认知偏差。

企业常常是觉得需要补充一个人,于是就照着样子招一个人。但是,这仅仅能解决组织的空缺问题,而不能解决组织的能力问题。
 
招聘不是简单的少什么人,就补什么人,而是要充分识别组织能力的差距。只有找到了这种差距,企业才可能会招到一个合适的人。
 

 
人才发挥不出应有的作用,原因在于岗位对组织能力的弥补程度是不一样的。
 
随着时代的变化,企业对岗位需求的认知也在不断变化。在很多新兴行业中,需要找到组织能力的真正的差距。
 
比如,现在兴起的直播行业里,主播这个岗位看起来是要找有表演天赋的人,原来很多企业也是按这个标准去找形象靓丽的人签约,但是很多CEO自己做主播,为自己的品牌代言。

 
招聘的底层的逻辑是:当企业强烈的需要某一些人去做一件事情的时候,要从能力上,而不是从职位的表面现象上去考量,首先要把用人需求解读出来。
 
比如有一家传统的线下企业要做线上业务,在开始运营线上业务的时候,遇到了困难。他们尝试写了很多招聘需求,都招不到合适的人才。

因为他们想找的是马云、刘强东这样的成功电商人才。这个标准背后的逻辑是,他们想当然地认为线上业务在别的地方做成功了,那么就将这样的人招进来,复制一遍。
 
但实际上,这种做法的成功率是很小的。因为环境变了、时机变了、个人状态也变了,只是简单地想要复制别人的成功,这不符合人性。
 
首先,两家企业的情况不一样。那些成熟的套路可能在别的公司用得很好,但是到了自己的企业就发挥不出来了。
 
其次,人在第一次做事时,有很强的冲击力、创新力。但事做成功以后,他就没有那么大冲劲了,只想凭经验干。
 
此时,竞争对手已经发生了改变,如果仍然按照原来的套路,就很难再成功了。
 
所以,在复制成熟经验这件事情上,特别是涉及到转型升级难点的项目基本就没有成功的。这个时候我们必须要去找没成功过的人,让他成功一次。 

二、如何谈薪资,

判断值不值?


招聘的过程中,很多企业可能不知道如何判断应聘者的价值和应聘者要求的薪资是否匹配。
 
那么,企业应该如何去做人才价值判断和薪资谈判?

 
1.看站位
 
判断一个人在岗位上是否能够发挥价值,首先要从4个站位的维度来对人才进行评价:决策层、总监层、经理层、主管层。

企业首先要确认这个人在这个岗位上能做出好的结果来——在其位,谋其政。
 
① 决策层
 
决策层在企业中扮演的是解决者和洞察者的角色,要求他们能在纷繁复杂的环境中迅速做出战略定位,找到突破口。
 
② 总监层
 
总监层在企业中扮演的是战略执行者的角色,在既定的战略下,帮助企业实现突破。总监层不应该去关心方向对不对,只需要关心能不能做到。
 
③ 运营层
 
运营层是企业中的运营管理者,对每一项具体的经营事务负责。
 
④ 主管层
 
主管层是单兵作战者,处于专业技术人员向管理者转型的层级。

 

这4层站位就决定了一个人才应该匹配什么样的职位、站在什么样的层面。
 
在其位,谋其政,就是要求他能够在相应的职位高度上履行职责。不是说给你一个总监的title(称呼),你就是总监了。如果这个“总监”干的是主管的活,那这个“总监”其实应该拿主管的工资。
 
如果他能对结果买单,而且能开创出企业愿意为他买单的成果。那么,这种人的薪资企业肯定愿意给高一点。
 
但如果企业发现招来的人的站位与职位要求差距很大,“货不对板”,付出了决策层的薪资,结果招来的却是一个运营层的人,薪资肯定就谈不拢。
 
说到这里,应聘者也应该管理自己的薪资期望,如果还没有达到那么高的层面,就不要奢望企业会付出对应的薪资。
 
2.看能力

 
世界上最远的距离就是“看到”到“做到”的距离。
 
所以,想要真正做得到,我们就要从4个方面去构建自己的能力:
 
① 战略能力
 
高层要有战略制定能力,中层要有战略执行能力,基层要有战略理解能力。


我们曾经对一个小业务的领导进行能力评估,虽然他负责的业务不大,但他确实有深刻的市场洞察、消费者洞察、竞争分析和精心的商业设计能力,而且能执行到位。
 
② 变革能力
 
在企业管理中,唯一不变的就是变,唯一变的就是不变。
 
当一个组织很封闭的时候,就很容易出现各干各的。我们不能成为变革的阻力,而是要顺应变革、推进变革,在每一次变革中推动企业的发展。
 
③ 体系构建能力
 
对负责的业务板块的流程、标准的制定、管控能力。
 
比如,一个人把一项工作做完、做好以后,顺便制定了一个标准流程,后面的人就可以按这个流程来做,工作效率变得更高,工作成果也越来越好。企业也最喜欢招这样的人。
 
④ 团队构建能力
 
如果你能在不依赖HR的情况下,自己构建一个能打胜仗的团队,间接为企业省了很多培训费。那么,企业很愿意把这部分培训成本加到你的工资里。
 
3.看素质
 
① 主动性
 
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预测事情发生的可能性,采取行动,从而提高工作绩效,避免问题的发生或创造新的机遇。

 
这种主动不只是简单地积极行动,而是强调要有结果,要有预见性,而且这种预见性要产生好的结果。
 
主动性可以分成四个等级:
 
主动性零级的人不会自觉完成工作,需要他人的督促,不能提前计划和思考问题,直到问题发生才意识到事情的严重性。
 
主动性一级的人能主动行动,自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促,只要分配的工作在他的工作范围内,他就会自觉地投入时间去做。
 
主动性二级的人能主动思考、快速行动,及时发现某种机会和问题并快速做出反应

二级建立在一级的基础之上,主动性二级的人不光能快速自觉地工作,还会主动思考,预判某一种情况,然后采取相应的行动。
 
如果你手下有这样总是“跃跃欲试”的人,那真是捡到宝贝了。
 
主动性三级是最高等级。这类人不会等着问题发生,而是会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出机会来。
 
马云在创立阿里巴巴时,就是看到了电商机遇;任正非当年也可以选择做地产,而他却坚定不移做手机,因为他坚信信息技术革命一定会对这个世界产生影响,而这种未来,机会非常大。
 
这些商业领袖,对未来有一种天生敏锐的嗅觉,能够未雨绸缪,洞察未来。
 
② 成就导向

成就导向指的是拥有完成某项任务,或在工作中追求卓越的愿望。

 
也就是说,一个人对自己的定位是小富即安,还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准。
 
我们可以自问:你现在有3000万元,基本算是财富自由,接下来可能赚30亿,也可能一夜回到解放前,你会继续干,还是拿钱走人?
 
也许很多人选择守住这3000万,但也有人就冲着这可能的30个亿,倾家荡产去做了。而后者,大多有商业领袖的潜质。
 
为什么很多人下不了决心去创业?因为安全边际要求过高,这样的人基本不会成功。
 
成就导向也有四个等级:
 
成就导向零级的人安于现状,不追求个人技术或专业上的进步。不少管理者经常抱怨,用了好多绩效管理的方法,就是没办法让某个员工提高积极性,反而要花很多精力盯着他工作。这样的人就是成就导向零级的人。
 
对待安于现状的人,给他设立更高的目标,承诺给他更高的奖励,他不会动心,因为他觉得一年赚30万元就很好了,不想承担年薪100万元的压力。
 
成就导向一级的人追求更好,努力将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准。
 
成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标,而是会自己给自己设立富有挑战性的目标,并且为达到目标而努力。
 
有些偏执狂甚至会说,你设定的这个目标不行,我要为自己设计的更好的目标而奋斗。这样的人是不需要你去驱动的,他会自我驱动,不断追求前进,能达到这一级的人已经非常稀缺。
 
成就导向三级是最高级,这类人会在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险做出某种决策,他们为获得更大的成功敢于冒险,这也是我们经常讲的企业家特质之一。
 
成就导向三级的人,天生偏好高风险。所以不需要去赌某个人以后是否会成功,而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级,来判断他有无创业成功的可能性。

 

③ 影响力
 
很多创始人都很有影响力,吸引着有梦想的人和他一起干事业。
 
影响力零级的人不能清楚地表达,说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人,还容易被他人影响,盲从者、从众者就是典型代表。

影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中他只能去争理。
 
影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题,这又高出了一个境界。
 
我们经常说某个人情商很高,见人说人话,见鬼说鬼话,比如他跟你聊家常的时候,其实是在给你讲道理,想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”,而是站在你的角度,问你是不是想要健康、是不是想要幸福?
 
所以你要去做哪些事情,这不是我要你去做,而是你自己需要做。这就是沟通立场的转变,他能够站在别人的角度去思考和表达。
 
影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人,或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。
 
围魏救赵就是个典型例子。我其实想要A,但是我不说A,我讲的是B的故事,最后通过B得到了A,这是高手才具备的能力,这比换位思考又提升了一级。

 


④ 概念思维
 
概念思维是聪明与否的标志,概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力,也就是说在面对不确定现象的时候,能找到里面的要害,高屋建瓴,一语道破。

 
在投资界有一句名言:人一生赚的财富是认知的边界和高度。
 
认知高度是由对世界的认知方式决定的。概念思维最重要的就是深入浅出,即洞察规律的能力要强。这是一种大的思考结构,要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。
 
概念思维也分成四个等级:
 
概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白。
 
概念思维一级的人可以进行简单的类比。所谓简单类比,就是根据自己过去的经验,对某个行为进行类似的复制。比如我会打篮球,那么在此基础上,我也能通过简单类比,很快学会其他相似的球类运动。
 
概念思维二级的人能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力,通过掌握事物发展的客观规律,以点带面地思考问题。
 
概念思维三级的人懂得深入浅出,他们不仅能将复杂事物一眼看破,还能高度总结成简单易懂的概念,让别人也能理解。

 
老子在《道德经》中讲过一句话,叫作“治大国如烹小鲜”,意思大致如此。
 
⑤坚韧性
 
商业领袖在面对创业过程中的各种难题时,都有着强大的乐观心态,不断尝试,在看似没有路当中闯出一条路来。
 
今天的创业是在过剩经济下的创业,是一群优秀的人都在奔跑的时代,因此,在选拔人才时要回答一个问题:我们能不能比竞争对手跑得更快?
 
坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃。坚韧性零级的人很难做成什么事情。
 
一个人很聪明,成就导向很强,概念思维也很强,但要是受不了一点挫折,那对不起,这个人根本不可能成事。
 
坚韧性一级的人叫“压不垮”。这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪,能顶住压力工作,能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作,任劳任怨,但是不能对结果负责,也不一定能把事情做好。
 
坚韧性二级的人叫“干得成”。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成。
 
坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除。


在定薪这件事情,我们应该用上述的445模型来对一个人进行全面的评价。
 
如果企业招到一个人,他的主动性性2级、概念思维2级,具有一定影响力、换位思考、成就导向能力,会自设富有挑战性的目标,具备以结果为导向的坚韧性。那么这样的人企业还需要管理吗?
 
企业就能把管理成本节约下来了。也不需要什么KPI,因为人家自己会围绕自己的目标去挑战。那么,这样一个会创造出超额价值的人,企业不但愿意少管理,也愿意付出高薪。
 

三、如何让不同层级员工快速融入,

发挥价值?


1.决策层
 
在用人这件事情上,对待不同层面的人要有不同的策略。
 
对于决策层的人员,企业花了大价钱把他们引进来,必须要放权。千万不要说让他先进来,先看看行不行。
 
比如,在纷繁复杂的环境中找方向这件事,一定要给他们时间去调研、去熟悉业务,同时也要授予相应的权力。
 
如果企业把所有的事情都规定死了,那不是找了一个决策层,而是找了个主管。
 
2.总监层
 
对于总监层人员,我们希望让他在既有战略的情况下实现突破,所以我们对于这一层面的人的刚融入的时候,一定是要花时间跟他沟通,让他把战略吃透。战略对齐、吃透之后,他才可以把战略执行到位。
 
比如,在第一个月里面,我们要花很多时间让他去熟悉业务、对齐目标。此时不要着急,不要说一个月就必须出成果,那不是这个职位的人应该干的事情。

越上面的职位,特别是决策层越需要耐心,起码要给6个月以上的时间,让他们对战略有一个全面的认知。
 
千万不要着急,千万不要不放权。如果企业给了一个能力很强的人很大的限制,他待不了多久就会走。

 

3.经理层
 
经理是一个对成熟业务的全面经营者。对于这个层面的人,如果我们想要他快速融入,并且充分发挥他过去的价值、经验,我们要在点上跟他做工作对接。
 
比如,先给他一周的时间来熟悉业务,然后我们可以做一个对照表,左边是我们业务现在的情况,对照右边的他的经验来改善。
 
我们招了一个HR经理,做了一个对照表:左边没有招聘流程,没有招聘的职位库,也没有用人需求评审,也没有人才库的储备,也就是说,公司之前在招聘上的流程完全是空白的。那么我们应该在右边列一个用人需求分析,然后设计一个职位库,把职位说明书写好等等。
 
4.主管层

对于主管层,我们主要评价他的基本功强不强,如果他的基本功是不错的,那么我们这时候就要让他去攻坚克难,让他去做一些难题。
 
比如,这个主管是招聘专家,你就让他去招聘比较难招的职位。
 

结语 

 

企业在面试、用人上一定要建立自己的一套标准,才能大大提高成功率。

一个组织、一家企业应该有一些共性的要求,要有一个精神特征的共性。比如华为,大家都说华为狼性很足。
 
但是,因为人和人不一样,有一些个性出现也正常。同时,选人的时候不要过于五花八门,否则组织就没有办法形成一个共同的基因,就会产生各种各样的问题。


如果看好一个人,就要相信自己的判断,敢于给钱。那么,是不是把钱给够了就一定能出大的成绩?那也未必。
 
要不断地在看走眼的失败中完善评价机制。看对了一个人我们也得敢于去用他,敢于去用他就必然可能会有一些风险。但是我觉得为了能够让团队中留下优秀的人,我们必须要给这样的机会。
 
新员工融入也很关键。千万不能招进来就不管了,自生自灭,很容易阵亡。所以,在一个新人融入的第一天、第一周、第一个月,我们要高度关注。

 
对于不合适的人,必须要在试用期就淘汰掉他,千万不要留在后面。否则,就会影响组织的发展。
 
一个不会炒人的企业,说明其没有建立对应的人才标准。在不断的招聘、面试、评价中找到对标准的认知,进而形成强大的方法论、管理经验和管理哲学。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。


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冉涛从大客户销售做起,因机缘巧合涉足人力资源管理,而后又回归业务管理,成为一名天使投资人,后来又作为创业者继续思考人力资源管理问题

 

在冉涛创立百森后的3年时间里,其团队共对5000多名干部进行了测评,站位正确者不足5%,4项能力具备的不足1%,五项素质中,每项素质皆达到二级者,更是只有区区千分之2,不过7、8人而已。

 

至今未做过评估,不知道问题症结的团队又有多少呢

 

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