原创 | 穿行光与影——变革型领导的发展之道

清华管理评论 2021-05-04 21:28


张建卫、李海红、周愉凡、宣星宇、滑卫军 / 文


日中则昃,月盈则食,天地盈虚,与时消息,而况于人乎?

——《周易·丰》

 

陈昊来到宏安集团,转眼间已过了三十个春秋。他从普通员工到班组长,从经理到总经理兼董事长,个人的成长足迹和企业的发展轨迹紧密地交织在一起,演绎了一个鲜活而感人的“化蛹为蝶”故事。


蛹看着一只美丽的蝴蝶在花丛中飞舞,十分妒嫉地问:“我能不能变得像你一样在阳光下自由地飞翔?”蝴蝶告诉它:“可以啊,但有三个条件,一是你必须渴望飞翔;二是你必须拥有脱离你那安全温暖的巢穴的勇气;三是要坚持下去。”蛹就问蝴蝶:“这是不是就意味着死亡?”蝴蝶告诉它:“从蛹的意义上说,你已经死亡了;但从蝴蝶的意义上说,你又获得了新生。”


宏安集团作为一家传统的大型国有企业,是国家“一五”期间156项重点工程之一,为我国环保事业和防护器材发展做出了重要的历史性贡献。从上个世纪90年代开始,伴随中国经济改革和开放的步伐,陈昊带领宏安集团脱离舒适区、进入受压区,后来坠入低谷区、又攀至成长区,而今正以宏大的理想和豪迈的姿态迈入创新区。

 

何谓变革型领导


变革型领导是上世纪80年代提出的一种领导理论,现已被广泛应用于管理实践中。这类领导对工作富有激情,真抓敢管,敬业负责,关爱员工,以身作则,能够激励员工士气,引领组织向前发展。对于肩负着强国使命的大型国有企业而言,变革型领导的内涵见表1。

 


变革型领导的促进作用


变革型领导之所以备受关注,是因其能够显著促进组织绩效和组织创新。但变革型领导所引发的下属认知和关系感知,也能对组织绩效产生抑制作用。换言之,变革型领导对组织发展具有双刃剑作用(见图1)。



在变革型领导的促进效应中,在认知层面,它促进自我效能感和组织认同感。变革型领导善于引导员工对任务情境进行积极思考,使企业朝健康方向发展。一方面,变革型领导能够促进员工自我效能感发展,使员工相信自己有能力实现工作目标。


在动机层面,变革型领导强化内部动机和心理安全感。众多研究发现,内部动机能显著促进组织创新及绩效。面对国企相对保守的薪酬激励体系,陈昊率先提出基于“人才库”建设的考评与激励系统,在经营管理、专业技术、专业技能三大领域中分别设置岗位序列,建立与责任、能力、贡献相匹配的市场化和个性化激励机制,实现了人才价值创造与其薪酬激励相挂钩,并促进了员工职业生涯个性化发展。


另一方面,变革型领导还能为员工营造心理安全感,鼓励其勇于表达个人想法。陈昊初到企业任职时,公司里有一条请假规定,一年七天假必须集中休完,否则无奖金。当时一位年轻员工恰遇两件大事,即妻子生育和妹妹结婚,而且这两件事是分隔开的,所以该员工大胆提出分开休假的想法,即每次只休三四天,还能保全奖金。该想法一经提出便遭到众人反对,可陈昊选择支持这位员工,允许他分开休假且奖金照发。他后来说,“最初规定并非为了保障员工合法权益,而是防范小偷的做法。从员工福祉出发,应该让员工畅所欲言,只要合情合理,就应支持。”


在情绪层面,变革型领导增进积极情绪。变革型领导有助于激发员工积极情绪,进而促进工作绩效。陈昊早期担任研发中心主任时,有位员工携带三千元经费去广州出差,不幸遭遇抢劫。当时职工月薪寥寥数十元,三千元对该员工简直是个天文数字,使他一下子处于崩溃状态。陈昊决定让他去当地派出所开证明,随后免除其责任。员工对此十分感激并迸发出创造激情,后来在某项关键核心技术上取得了重要突破。

 

变革型领导的抑制效应


在认知层面,变革型领导增强下属依赖。若领导比下属更为强大和有能耐,下属可能像儿童粘附父母一样粘附领导。在领导-下属关系中,某些颇具吸引力的领导风格如魅力型领导、变革型领导极易唤醒下属上述依赖性需求,也因此被称作“领导的阴暗面”,不利于组织效能提升。


变革型领导的这一负面效应在宏安集团发展中也有体现,如一项战略性投资,因陈昊未能全程盯紧,所派法人领导无方而损失上千万元;公司发展规划多以陈昊思想为主,在某些能力偏低的下属身上容易滋长推诿扯皮、等靠要等现象。


在关系层面,变革型领导增加员工被信任的代价。被信任是一把双刃剑,既让下属感到骄傲,也给下属带来工作压力,进而导致情绪耗竭。陈昊迷惘地谈到,新疆子公司总经理因过度信任而出现项目意外失败,其中便涉及“被信任”问题。研究发现,变革型领导也会对下属造成上述关系感知产生负面效应。原因在于,变革型领导的粲然魅力和强烈信念会迫使下属不断按照领导期望改变自身行为,渐失自己的行事风格和工作禀赋,易导致压力倍增,出现角色模糊与超载,从而抑制了领导效能。

 

变革型领导的制约因素


变革型领导并非总是那么有效。我们可以从外部环境、组织、下属和领导四个层面对其制约因素作一分析,具体见表2。



外部环境层面:国家政策。政策因素在很大程度上影响着变革型领导作用的发挥效果。如果某一时期国家实施了有利于国企发展的支持性政策,变革型领导对组织效能的影响将更强。国家政策与其他因素共同催生了国企的变革型领导,强化了变革型领导对员工绩效和企业发展的影响,这在宏安集团发展中也有显著体现。20世纪80年代中期后,宏安集团经历了很长一段低谷徘徊期,纵使陈昊如何展现变革型领导行为,也很难使企业容颜焕发。直到2000年后,国家实施高新工程、分离破产、加大产品订货等政策,才为公司发展提供了契机。


组织层面:企业发展阶段。企业发展阶段是变革型领导效能发挥的重要影响因素。在企业不同发展阶段,战略目标与发展特点不同,下属工作需求与态度各异,变革型领导对员工和组织绩效的影响也会存在差异。在企业初创期,发展方向和员工需求尚不明晰,管理效果更多取决于领导者的个人魅力与愿景激励;而在企业成熟期,发展增速放缓,员工组织认同感和素质能力得到提升,需要领导者通过德行垂范、愿景激励、智力激发和个性化关怀等留住人心,为企业发展创造更多新动能。


企业文化。研究显示,变革型领导在革新型和支持型企业文化中具有更高效能,故与这两种文化更具适配性。在革新和支持导向较强的文化情境中,变革型领导勇于创新、善于激励等行为特征更能有效发挥;反之,在规则和目标导向水平较高的文化情境中,变革型领导行为则难以有效实施。宏安集团在陈昊带领下形成了“敢打硬仗,能打胜仗”的企业文化,崇尚创新、以人为本,支持一切有利于实现组织目标的创新行为,这种文化氛围有助于强化变革型领导行为的实施效果。


下属层面:下属绩效能力。我们认为下属绩效能力是变革型领导影响员工和组织绩效的重要调节因素。例如,宏安集团曾实施一项战略性投资项目,虽然陈昊给下属指明了工作目标和方向,也时常鼓励下属多角度思考问题,但最终还是因派去的总经理绩效能力不足(表现为系统思维能力弱,办事缺乏轻重权衡)而宣告失败,最终导致公司损失了上千万元。


领导自身层面:领导者能力。能力低的领导者推行变革可能会加强员工对其背后行为动机的怀疑,认为领导魅力、愿景激励等行为不过是领导者为了美化自身形象而采用的印象管理措施,员工的认同感自然较低。相反,当能力强的领导者展示变革领导行为时,因其独特性魅力和实际性支持,能大大提高员工认同感并增强变革型领导效果。

 

(本研究受到国家自然科学基金应急管理项目[72041002]资助;十分感谢黄健董事长和吴正伟处长的大力支持!)

 

关于作者 | 张建卫:北京理工大学人文与社会科学学院教授;

李海红:山东财经大学工商管理学院讲师;

周愉凡:北京理工大学人文与社会科学学院博士生;

宣星宇:北京理工大学人文与社会科学学院博士生;

滑卫军:北京理工大学人文与社会科学学院博士生

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年1-2月合刊,内容有删减

责任编辑 | 高菁阳

邮箱 | gaojy@sem.tsinghua.edu.cn


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