银行这座城

零售金融频道 2021-06-11 19:30


频道说
银行是一座城,城外的人想进去,城里的人想出来。

传说中的银行像极了爱情,总是红砖绿瓦、金碧辉煌,让人心生向往;当身临其境的时候,就像走进婚姻坟墓的爱情,一切美好皆被淹没在锅碗瓢盆、柴米油盐里。这样的银行是一座“围城”,今天我们聊聊城里的“人”:


2020年5月6日,某银行学霸员工跳楼自杀,原因是“抑郁症”,据说是因为“工作压力太大”。

2020年某银行上年度经验交流材料,上面写着“彰显营销铁军精神”,“让新婚妻子一个人去国外度蜜月”,“在订婚现场让亲朋好友排队开卡”,“身怀六甲依然坚持奋战在营销一线”,“生产当天还在帮异地客户做业务”……

2019年,某银行员工因未能完成ETC任务,开经验交流会开到深夜11点,回家路上一路鬼鬼祟祟探看马路上的停泊车辆,12点在街头崩溃大哭。

2018年,某银行某分行员工为了推广贵金属小苹果,从行长到员工,每个人都更改微信头像,并群发范式广告。之后,很多员工再给客户发送微信信息逐个道歉。

2017年,某银行某分行人力资源部发现,工作3年以上8年以下员工在基层网点绝迹,员工辞职形成了一个5年的梯度断档。


以上种种,都说明 “人”的问题成为了银行业近年的困局以及未来发展面临的主要瓶颈。最近三年,四大国有银行的减员人数分别为:2017年2.3万人,2018年2.7万人,2019年1.1万人。大量诸如《银行裁员,时代淘汰你连招呼都不打》之类的文章甚嚣尘上。


是什么让大量银行员工选择离开?是什么让基层员工崩溃哭泣?是什么夺走了学霸员工年轻的生命?让我们走近银行基层员工的生活,一点点揭开其中的谜团。



员工为什么上班?


员工为什么上班?看起来是一个再简单不过的问题,有人说“赚钱养家呗。”这话对,也不对。据马斯诺需求理论,一个人的社会需求从最基本的生理需求到最高级的自我实现,随着经济条件的不一样,产生了多种层次。


对于银行,当然员工的工作愿望也更接近于高级需求。进入互联网时代,每个“后浪”脑子里都揣着一句话“你不是来适应社会的,你是来改变世界的。”


而在银行眼中,员工要“甘于奉献”,要“任劳任怨”,要“勇于担责”,要“以行为家”,却忘记了员工为什么要这么干?究竟是什么在驱动员工这么努力呢?一般来说,有这样几种原因:


1
使命驱动



地狱不空,誓不成佛,众生度尽,方证菩提。

——《地藏菩萨本愿经》


发大誓愿,历大磨难,成大功业。最顶尖的人才就是“为了改变世界”而生,最骄傲的年轻人刚参加工作都觉得“怀才不遇”,最有成就的人都是使命驱动的。企业有使命,才能吸引一群“志同道合”的人一起奋发图强。越是顶尖的人才,越是充满使命感。所以很多企业讲“使命”,却没有真正理解使命是什么。


对于银行来说,员工很难看到银行的使命感,因为很多银行并不理解使命是什么。请大家对比并思考两个使命:“让天下没有难做的生意”(阿里巴巴公司使命),“为客户提供服务,为股东创造价值,为员工搭建平台,为社会承担责任”(某银行使命),他们有什么相同和不同?


当前银行的困难在于两点:一是银行没有真正找到自己的使命;二是银行的员工不具备使命感或者与银行的使命不同。


2
喜好驱动



知之者不如好之者,好之者不如乐之者。

——孔子《论语》


懂得学习的人不如喜欢学习的人,喜欢学习的人不如深爱并以之为乐的人。这是形容学习,对于这些精英们来说,工作也是这样。因为喜爱,才有坚持,也越是喜爱,越不能容忍瑕疵,这就是“喜好驱动”。很多人找工作,为什么追求“钱多事儿少离家近”,就是因为他不喜欢这份工作,所以形成了“工作时间兢兢业业,但私人时间神圣不可侵犯”。一旦员工觉得工作本身不值得热爱、不好玩,他们就会想尽设法去将工作应付处理,早点下班回家追求自己喜欢的东西。


银行的困境在于:一是从招人的那一刻,就注定了没有几个员工是喜欢工作的,但遇到喜欢工作的员工区分不出来。二是对于大多数不喜欢工作的员工来说,银行的工作时间是超长的,各种下班的会议培训又很多,员工情绪才会极度低落。三是银行的岗位种类很多,安排给员工的工作未必是员工喜欢的。


3
成就驱动



会当凌绝顶,一览众山小。

——杜甫《望岳》


延伸阅读

微软在Windows XP前面开发过一个版本的操作系统,出现了一个致命错误,就是百万分之一的可能会出现蓝屏死机,从表面看概率很低,但危险的是这种死机会随机造成不可挽回的文件丢失,这就很严重了。为了修复这个漏洞,微软召开项目组工程评审会,得出结论“需要50名技术人员耗时半年才有可能修复”,如果不修复可以卖掉这个半成品,但微软将面临几千万美元的损失。


当时在座有一位老构架师,50多岁的年纪,在IT行业就算退居二线养老的,在会场哼了一声,拿着会议资料就走,一个人回办公室“哒哒哒”敲代码,一个星期之后,老构架师把一张光盘丢在项目组桌上,说了一声“搞定了”,这个漏洞就这么被修复了。感受一下这个老构架师丢下这张光盘的感觉,就是一个字“爽”。这种情绪,就是“成就驱动”,这类员工脑子里装着“我就是最牛的人”。


成就驱动的要素是两点,分别是“做成事”和“我做的”。而在传统银行,有着“成就驱动”的两大天敌:


一是部门制压制了“做成事”。部门制的本质是都从职责的角度出发,每个人都考虑自己的位置岗位。如果有人要“做成事”,尤其是有突出的、卓越的、创造性的“成事”就可能触及多个部门的职责,就需要多方沟通、多方协调,因为部门与部门、人与人的能力和主动性的不同,人为地造成了巨大障碍。


二是价值度量否定了“我做的”。银行的文化立意很高,但对成就的价值度量却踩的是社会底线,只谈升职和加薪。让人获得“我很牛”的方式非常多,而升职加薪却是比较间接,且见效很差的一种。对于银行来说,很多事情可以做得直接一点,比如:某信贷员小张写的一篇投资类贷款调查报告的结构非常好,初稿行长只改了一个逗号,然后全业务科传阅,并作为投资类贷款调查报告的模板。”这样即使他们没有升职加薪,也会成就感爆棚。


4
默契驱动

身无彩凤双飞翼,心有灵犀一点通。

——李商隐《无题》



我在银行的时候,有一位这样的朋友,说话只要说半句,后面的半句他就能接上,有时候,一个眼神,就知道彼此要做什么,这就是默契。一些优秀的人往往不是一个人在战斗,都是有一个十分默契的团队,这也是现代企业管理的特征。为了配合上自己的伙伴,每个人都发挥出更好的能力,以及开展有效的学习,努力并快乐着。


但我们发现在银行,这种默契很难保持,为什么呢?一是银行因为部门制、网点制所以很容易有小团体,会形成聚集效应,“物以类聚,人以群分”,做好有默契,做坏甚至违规也有默契。二是当银行文化不好的时候,容易形成抱团向下,这种默契比共同努力的默契容易形成得多。三是内控换岗,所以为了防止上述的负面默契,银行的逻辑是内控换岗,那带来的是正面默契也打散了,与客户的感情线也打散了。


5
底线驱动



不为五斗米折腰。

——陶渊明《晋书·陶潜传》


疫情之后,各大银行业新媒体上登出了类似文章《领导说:幸亏银行收留,否则你们只能去超市干收银/去菜场卖菜/去工地搬砖……》。领导们这种语气颇有“嗟,来食!”的气度。这种就是“底线驱动”,也就是一个人为了生活而努力工作,或者叫为了生存。为了生存而努力工作,他们没有退路。


但试想,这样的员工每天都在高压下工作,工作对她来说不是一种享受,而是一种责任。而在这种基础上工作的员工,能有多大能力,或者说能把能力发挥出来多少?


我们有没有发现,10多年公司治理机制改革,银行的管理又回到了从前,除了打一巴掌给个糖,没有更好的管理办法了。如果银行连员工为啥上班都不清楚,那最终的局面就是“高端的人才进不来,中端的人才稳不住,低端的人才用不好”。



银行的人才管理


有人把人才流失的现象归咎于现在的员工太矫情,事实上是这样么?不是,事实是整个银行业的人才管理出现了很大的问题。10年前,银行很多员工辞职,是因为跳槽,走的都是业务骨干,带走的都是业务能力和客户资源。最近几年,辞职的都是年轻员工,再也不干银行业,是因为失望,走的都是业务新手,带走的都是抱怨和虚度光阴。


1
入门

侯门一入深如海,从此萧郎是路人。

——崔郊《赠婢》


一直以来银行光鲜亮丽的招牌,都吸引了一大批的年轻人前赴后继报考银行。哪怕是一度到了20或30取1的离谱比例,仍然有很多人乐此不疲。很多年前银行的老员工退休之前都想把自己的子女弄进银行工作,而最近5年,没有老员工这么想了,别让孩子“吃二道苦,遭二遍罪”。很多报考银行的人,他们从进行第一天起,就给了自己一个清晰的定位,主要体现在两点:


(1)“钱多事少离家近”


这部分人不喜欢这份工作,工作的目的只是为了混一个基本的收入,工作之外尽可能留够自己的私人时间。但是银行招聘的时候,并没有把这类员工区分出来,造成了大量员工进行不到3年就离职,进进出出的培养成本非常大。


(2)经济学上的“理性人”


经济学上完全理性的人,是指“人的经济动机都是利己的”。所以他们做的工作、追求的岗位晋升、追求的薪资待遇,无不只看眼前。当整个社会高呼“真正的高手,都是长期主义者”的时候,银行恰恰通过各种管理机制促进了“短视”文化的泛滥。比如:以销售为核心的业绩观、以指标为核心的激励方式、以短期业绩增长为核心的晋升路线。这些后面都会详细说。


2
培养

十年树木,百年树人。

——管仲《管子·权修》


银行对待人才的培养通常是两种态度:少数银行采取“拿来主义”,就是去挖别的银行的人才,拿来就用,这种往往被称之为“资源型人才”和“消耗型人才”。更多的银行采取的是自己培养员工,在体系、流程、制度都很完善的情况下,培养出符合银行文化体系的人才尤为重要。这就导致:


(1)去个性化


银行这么多年推行“三化”,即“标准化、规范化、流程化”统称为“去个性化”。银行推行“三化”可以说是势在必行,因为银行行业的特殊性,造成了大量的人工岗位,而“人是这个世界上最不稳定的因素”,所以人工岗位工资的效率、成功率、准确性等等都很难得到保障,而这就需要通过“三化”来进行巩固。但进入互联网时代,三化的作用被显著削弱。标准化和规范化的目标是提升服务质量和效率,但在如今的个性化时代,“三化”带来的是生搬硬套和缺乏人性。银行通过“三化”将员工培养成生产流水线上的螺丝钉,磨灭了员工的个性。


(2)去能力化


我们经常听到一句话“进银行三年,我就不敢辞职了,因为我发现我什么都不会。” 银行日常培训最多的就是两种,“产品培训”和“营销培训”。久而久之,才有了上面银行领导说的“幸亏银行收留”。为什么?能力退化,经过三年“三化”培养,员工能力逐渐趋同,这时会出现,一个问题,一个员工解决不了,所有员工都解决不了。这背后体现的是,需要学进来的银行能力进不来,原来自己的专业和特长丢得很快。


一是银行能力进不来。体现在没人教,这要么是因为这个网点很忙,没有人有空教他;要么是因为没有人会这种稀有业务;再或者是会的人不愿意教,银行基层网点的技能传承成了新员工的一个心结,导致他们缺乏归属感。


二是非银行能力退化快。由于基层的繁忙,回到家里的银行人,基本是吃完饭就一头倒在床上,要么睡觉要么茫然地看着天花板。让员工忙到没有时间成长,是最残酷的洗脑,也是最强力的去能力。


3
考核

春风得意马蹄疾,一日看尽长安花。

——孟郊《登科后》


每到考核,总是几家欢喜几家愁,随着岁月的推移,变成了几家愁、十几家愁、几十家愁。考核成为银行员工迈不过去的坎。争一时一地,各种手段频出,最后却成了发展的桎梏。


(1)唯指标论


某银行某省分行个金部某业务团队,负责总行考核的新增客户数指标。一季度结束,新增客户数完成总行下达任务的180%,被总行点名向全国传导经验,可是其他省分行拿着他的经验做不出他的成绩,原因是传导的经验并不是实际工作的方法。他们的主要方法是组织网点到农村收集身份证开户,并将营销费用反馈到村干部身上。


到了10月末,该行被总行约谈批评,因为新增客户的活跃度不足,80%的新增客户自开户就没有发生过一笔交易,但前面的总行表彰已经被全省行宣传,给全行上下留下了完成指标可以不择手段的价值导向。“你有张良计,我有过墙梯。”这样下去,结果可想而知。


(2)唯结果论


某银行某客户经理,在做业务的时候总是能很好的完成任务。到了选拔网点负责人的时候顺利走上管理岗位。后因一笔贷款给对公客户搭线过桥失败,被高利贷控制,最后这个事件以“黑社会团伙被端掉,违规员工被开除”结束。但经过反思发现,该行行长在提拔干部的时候“唯结果论”,只要业务做得好看,从不看业务的来源。


该员工在当客户经理的时候就社会关系复杂,常年跟多个“资金掮客”关系密切,每到要完成任务的时候,都找这些人帮忙冲时点。这样的员工受到提拔,将会带来巨大的风险隐患,并且给银行其他员工带来不良影响。


4
升职



欲穷千里目,更上一层楼

——王之涣《登鹳雀楼》


升职是银行仅有的两个激励手段之一,对于有才能的员工,获得更高的职位将获得更大的工作空间;对于才能一般的员工,升职则成为获得更大利益的有效途径。作为站在科学化管理顶层的银行业,却在升职上踩过很多坑:


(1)升职能力不明确


请所有银行的朋友问自己几句话,有没有人跟你谈话,问过你下一步想走上什么职务?有没有人告诉过你,走上这个职务需要具备什么条件?这就是大部分银行没有一个明确的升职能力,造成员工学习不知道学习什么、努力找不到方向。


(2)升职路径不清晰


请所有银行的朋友再回忆一下,有没有问过你,你最大的理想是走上什么职务?有没有人告诉你,走上这个职务要经过哪几个职务的链条?有没有人说过,经过这几个职务分别需要什么条件,多长时间?这就是升职路径不清楚,路径不清楚造成了很多员工缺乏长期规划,在职业生涯走了很多弯路,或者最后自己走到的并不是自己想要的。


(3)升职选择不科学


不明确能力,不清楚路径。那要选人升职怎么办?当然也不是拍脑袋,银行每次选拔的时候,临时会划定很多条条框框,这就算选拔标准吧。但是这其中难免会犯两种错误:


关系优先。某银行某网点负责人在基层10余年,年轻有为会带队伍会做业务,以其能力早就可以竞聘省行对口部门副总经理,可是省行以其丈母娘在省行为由,根据亲属回避制度把他在基层压了5年。然而银行内部机关有多少父子党、夫妻党、叔侄党?更有甚至,为了表面看起来合规,银行之间,银行和企业之间往往形成了亲属互换的案下协议,我的亲属去你银行,你的亲属来我银行。


资源优先。有一些员工是给银行带来了大量资源的,比如存款、客户、政策,但是也让他们升了职。职级提升带来的最大好处是调动的资源更多,可是一些资源型员工往往是缺乏做事才能的,这种员工,银行给他们更高的待遇和资源奖励就好了,没有必要用一个重要的权力型职务来拉住他。


5
内控



礼不下庶人,刑不上大夫。

——《礼记》


对于业务发展,内控是一把双刃剑。而对于人力资源管理,内控却扎扎实实的是一把大砍刀。砍掉了员工的棱角、个性、创造力和主动性,最后是荣誉感。


(1)成本效果呈反比


一个业务,如果流程本身存在问题,一些环节需要经过员工的手进行操作。为了防范职务风险、道德风险、操作风险,就安排一个监督人员对这个流程进行监督。如果再考虑操作人员与监督人员勾结,再派人叠加监督,那么这种成本的提升将成倍增加。实际上产生的效果,无非是从0.1%减少到了0.01%。专业能力低、流程冗长、机构臃肿的风控内控队伍,成为银行想做好工作的业务人员的噩梦。


(2)管君子放小人


最近以一段时间看到报导,银行连续出现了多起案件。以前在银行的时候,也看过很多“警示教育案例”。每一个案子上面都有一个词写着“有章不循”。然而银行的所有规章制度都是管君子不管小人的。内控与员工矛盾,要让员工工作,就必须信任他。但是有的领导会说,万一他做坏事怎么办呢?如果不信他,还用他,然后摆在明面儿上防着他,自然就没有归属感了。缺乏“归属感”就会打小算盘、动歪脑筋。须知再好的管理体系都是有漏洞的,所以想要稳定员工的第二个要点是建立信任文化,提升员工归属感。


(3)权力收责任沉


银行很多业务有一句话叫做“一抓就死,一放就乱”。遇到问题,常见的做法是“头痛医脚,手痛也医脚”,无论哪里出了问题,就是搞检查,然后检查之后的处理方式一定是业务前端有问题。领导没问题、管理没问题、产品没问题、流程没问题,就业务前端有问题。


话语权在上层、资源在上层,怎么做上层都没有错;责任往下沉,改制度调流程,加强监管,加强问责。近几年银行大案要案不少,掌握权力和资源的人一旦为祸,更甚基层百倍千倍。内控的重点应该是“如何把权力关进笼子”,而不是把没有权力的活人关进笼子。


6
退出



莫愁前路无知己,天下谁人不识君?

——高适《别董大》


银行通过内部教育,希望把银行的目标变成员工的目标,银行的价值观变成员工的价值观。“三观相合”成为未来社会交往和组织凝聚的主要标准。员工在银行三观不合,自然就退出。笔者一直说“当员工的愿景与企业愿景有一定程度的重叠时,员工会努力工作、甘于奉献、兢兢业业;而当员工愿景与企业愿景到了分岔路口,企业就应该带上祝福、扶他上路、互道珍重”。可是银行的退出机制也是存在问题的:


(1)软裁员


请各位回想一下,银行裁员么?从2015年各家银行大力推进缩减网点机构以来,银行一直没有正式说过“裁员”二字,但一直在通过等员工自己辞职,少进多出的方式裁员。笔者称之为“软裁员”。软裁员的坏处是:要出走的都是有能力、有想法的员工;而留下来的大多数是混日子、能力差,离不开银行的员工。日积月累下来,银行员工的整体能力只会越来越差。银行大大方方地定下标准裁员,才是对认真工作的每位员工负责任的态度。


(2)出门口德


所谓“做人留一线,日后好相见”。一些银行在员工退出前和退出后都没有守住“口德”。比如某银行省行财富中心统管全辖理财经理,当一位主管向总经理反馈“有一个经过行里培养多年,能力和业绩都很出色的理财经理要辞职”时,总经理的反应并不是想了解他有什么需求有什么意见,而是“要走就走,行里再培养别人就是了。”而出门口德呢?我想,肯定有银行员工在某个同事离职之后,听见领导说“这就是在银行不好好工作的下场。”


(3)回归计划


目前,就笔者的了解范围,各家银行只有招商银行有离职员工回归计划,在招行叫“倦鸟归巢计划”。每位临走的离职员工,都会被告知,如果愿意回头并有合适岗位,招行的大门永远敞开。这几年年轻员工大量辞职造成的断代现象,实际上是可以通过回归计划弥补的。那些年轻气盛高估-自己能力的离职员工,可以再给一次机会。出门经历过风雨,才能够感受到收获来之不易,才能爱岗敬业、心存感恩。同时,这样的员工总比新员工培养要容易得多。



未来的银行需要什么人才



天生我才必有用,千金散尽还复来。

——李白《将进酒》


我们研究现在的困局,是为了展望未来,并提前为未来做好准备。未来的银行,员工的工作职能也发生了巨大的变化,原来的纯交易型人才已经被设备大量替代,而更多样化的人才将成为银行的主体。银行机关都是极致专业型人才,直接形成扁平式的机关,而基层网点和员工变得自由职业和无边界化,以客户为中心的金融“经纪人/顾问”角色迅速崛起。未来的人才将体现以下特征:


1
自驱力


以前是想做一番事业的人,才需要“自驱力”,以后“自驱力”会成为常态,银行要从自身角度寻找自驱力强的人。即使深入到与客户直接对话的前台层面,员工自驱力仍然是第一要素。无论是招聘还是评价的过程当中,都要以“自驱力”为标准。


2
高度专业


银行的业务门类很多,在管理层级的产品层需要高度的专业,而在基层的客户层也需要在一些专业领域的专精。这种专精在面对适合的行业和产品服务链条时将发挥巨大作用。


这种专精并不仅指金融业务专精,而是指行业专精。比如某个网点做车贷,网点的副职就爱玩车,开车高手,没事就拉着一群中高端客户开车几千公里去西藏。首席个贷经理也喜欢玩车,他朋友都是各个4S店的店长、销售经理。就可以让他们天天跟店长喝茶,跟大客户自驾游,跟买了高档车的客户一起开车友会。他们出去玩的费用我出,为什么?因为他们才是圈子里的人,玩车的专家。当然,银行也需要高度的金融专业,他们都在很高层级的机关。


再说机关,里面是最顶级的专业人才才能呆的地方,最强的理财经理、最好的流程专家、最聪明的运营策划、最具洞察力的体验分析师,再加上一群科技技术人员,他们做的事情,就是保障银行的后台服务能力不断进化,这些人就是少数行业精英了。


3
高度综合


在领域内符合产品服务链条关联的情况下,当涉及多个产品和业务时,员工在一定的辅助渠道帮助下,能体现出极高的综合度。也就是去一个客户那里谈汽车业务,就能从选车到车贷、到信用卡、ETC、买保险、车友会等等,各种金融非金融的服务能一条线路全办下来,靠的仅仅是一个PAD。


上面说到,我们网点除了副职和首席个贷经理,其他的员工都要能做到这种水平。当然,不可能让他们什么业务都会,就做好专项领域的综合就好了。也就是说,在买车客户眼里,他们就是“全功能”的员工。


4
高度社交


通过辅助工具从操作和业务上释放出来的员工,拿起体验渠道工具,来给客户提供更多的服务,这个过程叫社交化。未来银行更需要高度社交化的员工。


聊天能力将成为员工最重要的能力,一方面你的非金融专业能让客户更信赖你,为什么?假设你给客户推荐衣服,所推荐的衣服一定是为客户着想的,因为你不会赚到一分钱,这样,客户就会信任你。


千万别以为金融专业就能让别人相信你,原因是两点:第一,你是有立场的,一定是为了销售你银行的产品;第二客户心理揣着“买的没有卖的精”的想法,金融上你越专业,客户觉得你越会骗他。金融业务是低频需求,因而社交需求的满足,将是银行与客户保持长期高频业务往来的核心办法。


5
自由职业和无边界组织


自驱动型的人才才是企业高速成长的源泉。未来银行需要大量有创造力,在工作中享受快乐的员工,但社会上有很多对银行工作也充满热爱和兴趣的人,因为各种原因无法进入银行的体系。


而银行需要将自己平台化,强化客户对银行的参与感,模糊银行的组织边界,能让客户为银行产出大量内容或者协同工作。他们可以是银行的客户,可以是以银行为平台的自由职业者,还可以很轻易地转化为银行员工。


案例

去年中信银行、江苏银行、百信银行等银行率先试水“代销他行理财产品”,这为一批真正持客户立场的自由“三方财富顾问/金融经纪人”可以名正言顺地走上历史舞台。


对银行来说,同样是付一个人的工资,如果让员工做柜台,那只是买了他“一双手”;如果让他出去跑营销做个贷款,那只是买了他“一双腿”;如果能发挥它的主动性,努力思考如何做好工作,那才叫买了他“一个脑袋”。这就是为什么乔布斯说:“一个优秀的员工能顶5个一般的员工”,而雷军说:“50个”。


很多企业的人力资源都有这样的口号“用事业留人,用感情留人,用待遇留人,用制度留人”。一些银行小气巴巴地把“用待遇留人”改成“用合适的待遇留人”。我们来看看这都分别说了什么?


事业就是一个人的使命、梦想、成就,对于顶尖人才就要强化事业。感情就是默契、信任和荣誉感,对于普通的员工就要强化感情。待遇,不管合适不合适,都没有办法衡量,重在“能安身立命,能体现价值”。


最不靠谱的是用制度留人,我觉得应该改为“用价值观留人”。随着银行转型进程的不断推进,人的问题将逐渐成为银行业的首要问题。在面临业务与人的选择的时候,早有先贤做出了明确的判断。


存地失人,人地皆失,存人失地,人地皆存(毛主席,撤离延安前夕)。


感谢大家的耐心阅读,本文首刊于《零售银行》2020年6月刊,有部分删减。如果觉得文章不错就点赞、在看,分享给朋友们吧~

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