如何用沟通解决80%的工作问题?

TGO鲲鹏会 2021-09-15 17:39
工作中绝大部分问题,不来自于技能本身,而来自于沟通。沟通难,难就难在它不以你说了什么作为达成标准,而是以对方懂了多少为准绳。如何才能在工作中最大限度地使对方理解你的意思?
作者 | 吉田幸弘
来源 | 华章管理
从 6 月开始,各个大厂分别对加班情况进行整改,如,腾讯要求员工准时下班,字节跳动、快手等互联网公司先后宣布取消大小周。
在 8 月 25 日,最高法直接明确 996 属于严重违法。
在该规定施行前,有的企业已然开始提倡员工按时下班。因为过度加班往往会给员工次日的工作表现带来不良影响。
但是,不少管理者虽然嘴上说“早点回家吧”,心里却在“做出成果”和“让员工按时下班”之间踌躇。
怎样讲话才能让下属在次日追回落下的工作,使工作进度恢复正常?
01 思维模式从“到此为止”转为“从现在开始”
我介绍一下芝加哥大学心理学家明约翰·库和阿尔雷多·菲休巴克的研究成果。
他们将即将参加重要考试的大学生分为两组,告诉 1 组“还有 52% 的考试内容需要记”,告诉 2 组“你们已经记住了 48% 的考试内容”。
结果,1 组的积极性远远高于 2 组。
在“到此为止”的思维模式中,人们关注的焦点落在“完成了多少”上,实验表明,2 组的实验者关注的是“已经记住了 48%”。
而另一边,“从现在开始”的思维模式关注的焦点是“还有多少需要完成”。
实验表明,“从现在开始”的思维模式使人关注未来,工作表现明显更佳。相反,“到此为止”的思维模式容易令人变得散漫。
下属 C 临到下班仍然没有完成工作,主管 A 好心地对他说:“今天就干到这里吧,你可以明天再做。”
这句话的本意是想让下属早点回家,却令下属陷入“到此为止”的思维模式当中。因此,C 在脑中收到的是“今天的工作做到这里就没问题了”。
次日,C 虽然继续做昨天的工作,可问题在于他不会做出任何改变。他既不会设法加快工作节奏,也不会琢磨自己的做事方法,工作表现必然不佳。
因此,要想改善下属次日的工作表现,管理者必须将其视角引导至“从现在开始”的思维上来,可以在临下班时对下属说“今天干到这里,在下班前用 5 分钟一起思考一下明天怎么安排吧”,利用这 5 分钟时间请下属对工作做出反思。
“按照当下的状态做到这里,还剩下这么多工作,明天怎么追回落下的进度呢?”用这种方式,管理者可以启发下属采用“从现在开始”的思维思考。
此外,假如管理者在下属的既有工作中发现可取的工作方法,不妨告诉下属“从明天起用这个办法干”。
次日下属将基于前一天与上司沟通的改进方式处理剩下的工作,工作表现自然就会改善。
02 在一天工作结束之前让下属进行反思
在一天工作结束之际,让下属对自己的工作进行反思,思考第二天“如何改善”,能获得明显的效果。
不论工作进度是否落后,从利于开展次日工作的角度来看,“从现在开始”的思维模式也颇具成效。
采用这种方式,能够有效地将下属次日早上迟迟无法启动“发动机”及进入工作状态而导致的时间损耗压缩到最小限度,促使下属保持与前一天工作结束时相同的状态。
在进一步增强对加班的限制的今天,具备“从现在开始”的意识,审视一天的收获,将从中学到的东西灵活运用于次日的工作,这种做法将会直接带来下属的成长。
不过,在此需要注意的是,不要让下属花太多工夫在汇报上。反思工作的时间必须控制在 5 分钟内,否则下属难以坚持。
反思的重点集中在两个方面:
一是对当天工作进行反省,寻找启发,如“今天时间没控制好的主要原因是什么”“今天有哪些事所用的时间超出了计划”;
二是思考第二天如何利用好所总结的经验,如“明天开始希望用什么方式工作”“明天开始在哪些方面进行改进”。
通过类似的自问自答,下属会逐渐养成时间管理意识与时刻思考、改进的习惯。偶尔管理者也可以按照上面的方式向下属提问。
采用这种方式,下属次日的工作可以无缝开展,速度也会大为提升,最后逐渐做到无须加班也能完成更多的工作量。
03 帮助下属判断工作的重要程度
想在工作时间内妥善处理所有工作,是很困难的。关键在于“对工作进行优先排序”。
人们在对工作进行优先排序时,经常采用的是《高效能人士的七个习惯》(史蒂芬·柯维著)中的方法,即将“重要”与“紧急”两个维度作为坐标轴,将工作分为以下 4 个象限。
(1)重要且紧急
(2)重要但不紧急
(3)不重要但紧急
(4)不重要也不紧急
首先,要重视重要程度,按照工作的重要程度进行优先排序。因此,“重要且紧急”的工作是最重要的。
其次,最容易被拖延的是“重要但不紧急”的工作。随着时间流逝,这些工作会逐渐演变为“重要且紧急”的工作,所以应当优先处理。
例如,假设明年的产品线规划必须在今年 11 月底完成,在 7 月时,该工作或许还属于第二象限(“重要但不紧急”),但到 9 月时,就会进入第一象限,成为“重要且紧急”的工作。
管理者多会吩咐下属“分清什么是重要的工作”“不要被紧急的工作牵着鼻子走”“需要在工作中给自己留有余地”
然而,下属难以像管理者以为的一样准确判断工作的优先次序。在管理者看来重要的工作往往会被延后,这种情况不在少数。
这是管理者和下属对工作的认识不同所致。对工作及其重要程度的理解是因人而异的。下属很容易错判重要程度的高低,因此出现管理者眼中“重要且紧急”的工作被延后的问题。
04 帮助下属了解工作的优先次序
我建议将“成果”和“可实现度”两个维度作为基准对工作进行划分,它们将工作分为 4 个象限。各位可以参照下面的顺序,安排工作的优先次序。
(1)成果大,可实现度高
(2)成果大,可实现度低
(3)成果小,可实现度高
(4)成果小,可实现度低
首先,按照成果大小决定工作的优先次序。
也就是说,假如同时有两项工作,一项能产出 100 万的销售额,一项能产出 2000 万的销售额,那么后者比较重要。
只要管理者在明确判断基准的前提下,告诉下属“用数字进行判断,重点要看该工作能否产生销售业绩或降低成本”,即便不参照这 4 个象限,下属也能清楚地知道优先从事哪项工作。
同时,不要忘记“可实现度”。对于那些时间紧迫、人手无法保证的工作,需要判断是延后处理还是撤出。
这样下去不久,下属对工作优先度的把握就能得到提高。
假如管理者一味吩咐下属做这做那,下属会变成只懂得按吩咐做事的人。因此,在一定程度上让下属拥有思考空间十分重要。
明确成果和可实现度后,“重要且紧急”的工作就不会被拖延,并得到有效的推进。
同时,下属拖延重要工作,忙于从事投入产出比低的工作的情况也会消失。
下属也能通过准确安排工作的优先次序,优先处理那些不紧急但重要程度高的工作,从而做出佳绩。


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