对话魔筷科技薛元昊:2万多亿直播电商行业的本质是零售,起势靠流量,成败供应链

混沌大学 2021-09-15 20:30


“起势靠流量,成败供应链”,对这句话魔筷科技有限公司(以下简称“魔筷”)可能深有体会。

2018年,是直播电商行业真正崛起的一年,也是魔筷得到快手投资,接入快手的一年。魔筷合伙人薛元昊直言,“接入快手,是魔筷发展的一个关键契机。”

魔筷曾经是一家为大型零售集团提供电商交易系统的“硬核”产品技术公司。后来魔筷把非标产品优化成SaaS系统,为快手主播提供服务。再后来,它补充了供应链能力,还补充了运营、主播培训等等一系列能力,形成了S2B2C这样的生意模型。

魔筷给自己的定义是全链条数字化直播电商供应服务平台。

但作为一家S2B2C模式的公司,外界眼中,它是多面的。有人认为它是一家MCN公司、系统软件公司、工厂渠道伙伴……在魔筷的第三个阶段规划中,它还会建成一个自有品牌矩阵。

毋庸置疑的是,魔筷在几个板块的表现都不错。相关资料显示,魔筷现有员工1000多人,已入驻数百万网红,服务数千商家,形成超百万的SKU库。产品和服务包括电商交易SaaS系统、供应链服务、网红运营、培训服务、客服和数据分析管理服务。此外,魔筷还孵化出不少爆品。

前不久,混沌创新院主理人玫洁与魔筷科技合伙人薛元昊进行了一次深入对话。详解魔筷创业之初所发现的机遇、对行业的本质思考以及未来进化方向。在对谈中,你会发现一个不断被提及,不断被回顾的词汇,“本质”:

“想理解‘起势靠流量,成败供应链’我们还是要回归行业的本质。”
“品牌,是一种结果,是深度供应链带来的结果。”
“直播电商这个行业的本质其实是零售。”

……

魔筷为什么成长的这么快?它现在到底在服务谁?未来怎么走?我们似乎都能在探寻“本质”中得到答案。


以下为对谈内容,有删节:

对谈嘉宾|玫洁 混沌创新院主理人
薛元昊 魔筷科技合伙人 混沌创新院21级三班
编辑| 混沌商业研究团队


“我们的成长很大程度上要感谢直播电商生态的快速崛起”


01 玫洁:魔筷是怎么来的?你为什么加入魔筷?

薛元昊:魔筷几个创始人都是比较纯粹的产品技术背景的人,之前在阿里系的淘宝、阿里云等处工作。大概在2014年,阿里上市这个时间点,他们选择出来创业。一开始是加入了一家创业公司,半年后又基于自己的核心能力,创办了魔筷。

我自己原来是做投资的,在软银中国工作。当时我们看到了微信生态平台级的生意机会,看到了拼多多、有赞等一系列公司在微信生态里成长起来。

18年底大家就在看,有没有类似的生态,就找到了快手生态的魔筷。但在那个时间点,快手其实还未被所有人理解,也很难说清楚它内部的生态、玩法是怎样的,所以最后也没投成。
     
我自己做了挺多研究,觉得魔筷有价值、有机会。创始人小飞跟我聊的也比较好,邀请我加入进来,跟大家一起创业。所以我就在19年加入魔筷,并且跟着公司一起成长。

02 玫洁:它的成长脉络大概是怎样的?大概分几个阶段,各个阶段的商业模型是怎样的?

薛元昊:其实魔筷的发展可以分三个阶段。

在19年之前,产品与技术是这家公司的基因。最初,魔筷给大型的零售企业做电商系统。后来把它标准化、SaaS化,用小程序这个载体给中小企业提供产品和服务。18年魔筷接入到快手生态,从下半年开始给快手主播提供SaaS工具。

第二阶段,从19年到今天以及未来两三年,是一体化能力建设阶段。19年开始,我们补充了上游供应链服务,形成了S2B2C这样的生意模型。还补充了运营、主播培训等等一系列能力。

第三个阶段,预计在未来3-5年,我们会建立一个自有品牌和商品矩阵。魔筷大致就是这么一个成长脉络和方向。

03 玫洁:魔筷的发展有没有经历过什么至暗时刻?

薛元昊:其实是有的,刚开始创业的时候,魔筷是给大型零售企业,比如给屈臣氏、话机世界、世纪联华等这些企业做电商系统工具。一个项目可能营收几百万,但是每家的需求都是定制的,蛮难规模化。那个时间点我们是挺难的,可能赚了一点钱,但看不到太大的希望。

后来我们把它SaaS化,做成小程序,跟随微信小程序一起发展了起来。当时公司也做了一些商业决策,一开始是收费的,后来免费了,就给公司的现金流带来了非常大的压力,这也是挺关键的一个时刻。

然后接入到快手,对我们来说是一个非常大的转折,让我们把原有积累的力量施展出来,去一个有流量红利的蓝海市场里施展拳脚,服务这些刚好对工具有需求的群体。所以接入快手带来了很大的契机。

但仅仅提供SaaS这样一个工具,其实也没有触及商业的本质,SaaS本身并不能解决主播生意的本质痛点。主播赚钱不是靠SaaS,是靠卖货。

你还是要去补足自己供应链侧的能力,这是很难的。因为团队基因都是产品技术基因,其实运营基因在一开始是比较少的。怎么补人?补团队?怎么建体系流程?我们大概经历了半年到一年的摸索期,这期间交易量就是上不来,很困难。

在那个时间点虽然SaaS在赚钱,但是其他业务需要很多投入,团队也要重新配置。在那个状态下,起步是很艰难的,但是我们自己也坚信,难做的事情就是有壁垒,我们坚持在这件事情上投入。

04 玫洁:你觉得经历了这些,魔筷各个阶段沉淀了什么?它最核心的能力是什么?

薛元昊:其实我们是沿着数字化、运营、品牌孵化,这样的路径迈过来的。

底层的数字化能力是我们的核心能力。系统、软件、数据等构成了技术核心。比如我们积累了数据分析能力,这对于我们的选品、运营优化、客户精细化服务帮助很大。

第二阶段沉淀的是适配直播电商流程的运营能力,这也需要一定时间的积累,要不断去摸索。比如怎么去管理主播这种渠道资源?怎么用背后的数据能力,用IT系统去支持直播电商的流程?怎么去管理流程中的节奏?

再往上,就是对供应链的管控能力。分销商品看起来很简单,但做好很难,要做到对商家端、对供给端有足够的把控等等。有时候会出现库存虚报,生产排期跟不上,产品质量等等问题。所以整个供应链需要从招商、入驻、选品、品控这样的一套管理流程规范。在这个基础之上,再去做出自己优质供应链,这其实是我们的核心资产。

实际上我觉得我们的成长很大程度上要感谢快手,也要感谢直播电商生态的快速崛起,这些是我们创业所依托的行业红利。

“直播电商的本质其实就是零售”

05 玫洁:那你觉得直播电商这个行业的本质是什么?

薛元昊:上了混沌,也倒逼我们做了很多思考。最近我思考下来,觉得这个行业的本质跟零售没什么区别,它的本质就是零售。

那零售的本质是什么?很多人下过定义,我是比较赞同7-Eleven创始人铃木敏文的一句话,“零售就是用好的商品和服务,来满足消费者不断变化的需求。”我觉得这就是零售的本质。

我们的股东钟鼎总结了一句话:“起势靠流量,成败供应链。”

今天的直播间里,确实有很大的流量红利,但消费者成熟了以后,消费最终还是会回归本质,即寻求好的商品、高性价比的商品、高质量的履约服务。

直播电商发展到今天,我们已经可以看到消费者越来越成熟了。他会看重优质的商品、会去比价、也会看品牌的积累,不会为过多的溢价去买单。消费者会越来越知道自己要什么。

直播电商其实就是用创新的模式、渠道、方式,来满足消费者需求。回过头来讲,行业本质实际上就是零售的本质。

06 玫洁:“起势靠流量,成败供应链”,这句话具体指什么?为什么供应链对直播电商行业这么重要?

薛元昊:这个问题还是要回到行业本质来看。

流量端其实就像潮汐一样,是会随着技术的变化,时代的变化,人群的变化,甚至政策的变化形成迁移。但不管流量端怎么变,直播电商本质上是零售行业,它的本质还是要把好的商品和服务传递给消费者,所以供应链还是它的根本。

07 玫洁:现在的直播电商领域,供应链方面主要存在怎样的问题?

薛元昊:问题还是挺多的,回到这句“起势靠流量,成败供应链”,每一次零售的流量端的变迁,都会给供应链带来很多挑战和机会。它对商品、对渠道、对价格体系的要求和传统的模式相比是有很大区别的。回看20年前,电商刚起步的时候,很多传统零售品牌也跟不上节奏。

具体到直播电商领域,我举个例子,首先零售端就存在各种问题。

直播间信息是非常透明的,用户对价格的敏感度又比较高,他要求自己享有较低的价格,比如全网最低价。但定价对传统品牌方和零售方来说,是非常核心的,不能随意变动。怎么适配这种新的价格体系,是个难题。

价格是要通过主播传递给消费者的。主播渠道相对来说议价能力很高,因为它效率高,确实能帮你出货,能给品牌宣传带来突破效果,所以要给主播留有足够的佣金空间。

价格要低、佣金要高,你的商品还要适配到消费者,现在的消费者要求商品要有卖点、有新意、有特色,这是一个物质极为丰富的时代。

在履约体系,你还要让消费者满意。以前消费者不满意,是个体行为。今天消费者不满意,直接在直播间评论。粉丝评价会给主播的形象和粉丝资产带来很大的影响。

这些都是直播电商这种业态的产生,给供应链带来的挑战。每次零售终端变迁带来的问题,背后的逻辑都是比较类似的。

08 玫洁:魔筷在供应链上做了什么布局,有什么独特之处吗?

薛元昊:我们总结了一下,魔筷做供应链是“宽度和深度相结合”。

过去两年我们主要在布局宽度,覆盖了百分之八九十的品类。在品类里筛选出价格好的、有特色的商品,构成了宽度的池子。目的是让主播来了以后,能选择到想要的商品,保证对丰富度的需求。

随后是布局深度,在接近200万SKU里头,你要做出一些有特色的、差异化的商品,甚至有一些是根据主播的需求,消费者的需求反向去定制商品。

09 玫洁:现在直播电商行业整体来看还存在哪些痛点?

薛元昊:痛点刚才其实也有提过一部分。

第一个痛点,行业最终需要优质商品和服务,但它仍处在一个“大干快上”的阶段。虽然标准在逐步提升,但里面的商品还是参差不齐的,履约保障体系也还是参差不齐的。

第二个痛点,匹配效率低。在供给侧,工厂、商品层出不穷,每天都有新的东西出来;主播这一侧也是几百万的群体,你怎么使得两边能更高效匹配,减少中间因为信任、缔约、谈判产生的交易成本,提高匹配效率,这是一个痛点。我们现在也是机器加人工的这种形式,未来我们希望更加自动化去做好匹配。

第三个痛点,主播群体需要赋能。主播是一波新的电商人群,因为有优质内容吸引到流量,有了电商变现的机会,但是他们对电商的理解,对商品的理解,对精细化运营的理解,相对来说是还是比较初步的,跟早期淘宝商家类似。主播也需要一些赋能、服务、培训等等。

10 玫洁:如果直播电商行业的本质是零售的话,我们的S2B2C模式是怎样一个逻辑?

薛元昊:我们现在这个模型叫S2B2C。S是供给侧,你要去找到好的商品,商品又好,服务又好,价格又好,给主播的佣金又好。中间的这个B就是主播,然后传递到C消费者。

首先,技术发展到今天,使S2B2C的整体链路都可以被有效管理,所有的情况反馈都非常及时。之前传统的线下零售供应链,也是S端生产,给到渠道、商超、小店,再给到消费者,它的链路并没有完全在线化。这是今天直播电商和传统零售非常不一样的地方,是效率提升的地方。

其次,新技术的发展,也使得B2C这一端的交易更加高效。看5分钟的图文,跟看5分钟主播深情并茂的讲解,肯定后者下单概率会更高,因为你跟他在交互,直播传递的信息也更丰富。

其实我们是用了直播的载体,用了这种在线化数字化的能力,把S、B和C给它串联起来。

11 玫洁:S2B2C模式能解决什么行业问题吗?

薛元昊:我觉是分别给产业链里的几个角色,包括供给侧、主播侧、消费者侧解决了不同的问题。

站在供应商的角度,优质供应商希望能够找到高效的出货的通路,把商品传递给消费者,使他有钱赚,规模能够扩大。我们对他而言是很好的合作伙伴,和一个渠道通路。

站在主播的立场,我们是满足他的需求。直播电商规模已经这么大,每次主播见到我们,都还在问,有没有好的“品”?好的“品”就是我刚刚定义的,你要有好的特色、卖点、价格、好的佣金、好的履约体系,好的品质等一系列要素,这些构成了好的商品。这是我们给主播解决的问题。作为零售的终端,提供足够多优质的子弹,使他能够赚钱,能服务好他的粉丝。

我们最终还是要为消费者提供创新的、优质的商品和服务,来满足消费者的需求。

12 玫洁:直播电商比传统零售更大的边界会是什么?

薛元昊:有一项直播电商确实是做的比传统零售要更多一点,即它是营销和销售是在一个时间点上达成。

传统零售的营销和销售是分离的,宝洁去电视上去投广告,然后线下经销商来销售,是这样一个模型。今天的直播电商,相当于把原有的“电视广告营销+分销渠道出货”结合了起来。

13 玫洁:到底是什么驱动了这种区别于传统的,新型的零售行业的发展呢?

薛元昊:其实我们做了一些总结,驱动行业发展的一些因素,分成技术因素和非技术因素。

技术因素包括很多的条件,比如智能手机的普及、4G的来临、直播流媒体技术的发展,使得视频更容易被大家消费。人工智能技术,千人千面的推荐,吸引你去不断去消费视频内容。技术因素使得直播电商行业和原有的零售行业相比,有很大的革新。今天为止,快手的用户时长都在增长, 3亿多日活用户,每天平均一个人花约100分钟的时间浏览短视频、直播。

非技术因素,其实包括国家对政策的放宽,消费者时间碎片化,以及平均收入水平的提升等等,这些因素催生了所谓的直播电商这个产物,催生了我们这家公司。

14 玫洁:所以你一直说,觉得魔筷处于特别早期的一个阶段,是对标行业来看?

薛元昊:我觉得从两个角度来看,魔筷走到今年已经6年了,对吧?其实也度过了早期创业阶段,确实也融了挺多轮的,看起来不像是一家很早期的公司。

但我所谓的早期,实际上是和整个直播电商的发展阶段来对比。直播电商真正崛起是在2018年,到今天也就三年左右的时间。18年我们开始做的时候,全行业加在一起1200亿,去年就已经到了12,000亿,今年全行业的预测是2万多亿,未来3-5年很可能涨到6-7万亿。我觉得在这么庞大的市场里头,其实我们今天还处在相对早期的阶段。

15 玫洁:直播电商这个行业的现状是怎么样的?它现在是一个什么阶段?

薛元昊:首先行业仍在高速发展,这是很客观的。

直播电商行业初步探索大约在15年,当时蘑菇街和淘宝都有所行动,行业真正崛起是从18年开始。现在,抖音快手的用户使用时长仍在上涨。用户的注意力被分配在哪里,你的商机就在哪里。

其次是行业已经从“八仙过海各显神通”的阶段,逐渐向规范和秩序过渡。在这个过程中,国家出台了很多文件,定义了一些标准,让行业逐步走向秩序化。平台也做了很多动作来提升服务品质、建立保障体系等等。

我们非常看好这种交互式的直播购物方式,新的媒介和新的交互形态,带来了这种零售红利。我们认为是直播电商是长周期的行业,这个赛道是足够长的,可能大家才刚刚开始起跑。

“让你的生态位跟大生态之间利益一致”

16 玫洁:既然赛道够长,大家都看到了这种可能性,现在像快手、抖音,他们都也在做自营电商,这对你们有冲击吗?

薛元昊:其实快手、抖音是搭建了生态,比如做了好物联盟、精选联盟等等。站在平台的角度,如果我是平台我也会这么去做。因为整体环境在发生变化,大家都在学习。

对我们来说,重要的是在这样变化的环境里,应该去选择什么样的生态位?选择什么样的模型,跟生态是能够利益一致,跟平台能互补?

其实我们跟快手做了很多共创。我们是生态里面的一个服务商,平台希望实现怎样的结果,我们就去做好服务,帮助平台把生态做大。

比如,我们做了精细化的服务,对接中腰部的主播。让你的生态位跟大生态之间利益一致,这部分我特别有感触。

我最近看到很多新形态的商业模型,最后发现一个特点,大家已经不是原来的那种二元对立状态了,而是要多方角色互补、利益一致,形成共生系统。

我们有一些经验,就是要去做好利益相关者分析,不能只是固守自己的想法,而是要站在人家的角度,人家利益最大化的选择会是什么?人家的能力能做到何种的阶段,对吧?在这样的情况之下,你怎么去定义自己的生态位?

这种思维不是简单的换位思考,而是一种新的主张。你要理解的更底层,真的认为大家是一个生态,是需要共赢的,找到共生的那种感觉。

最近亚马逊出问题,一下子关了那么多店,就是因为卖家跟亚马逊平台的利益不一致,伤害了整个平台,伤害了整个生态。从生态的角度看,治理是早晚的事。

17 玫洁:当时快手和腾讯都对我们进行了投资,我们的吸引力在哪?

薛元昊:快手投我们的时候,看中的是我们系统、技术方面的能力。因为在17年那个时间点,快手用户量已经很大了,流量也很大,主播也在卖货,但当时都是在微信里私下交易,这就造成了很多的问题。快手想规范这个市场,想找靠谱的伙伴来合作。

腾讯也是看到我们在快手生态内从系统做到商品做到运营,能力和路径都做的不错,所以就很感兴趣,希望我们把这套能力也能复制到腾讯生态,我们就接入到微视、全民K歌、腾讯视频,包括后来的视频号,我们在其中都是很核心的服务商。

18 玫洁:快手生态和腾讯生态,两个有什么区别吗?

薛元昊:区别还是挺大的,主播人群、生态特征、社区规律等都是很不一样的。

快手是个挺不一样的存在,它是偏社区的一个地方,很类似我们线下生活的线上版映射。

腾讯生态里,微视、全民K歌等等,又是不同的调性。在快手,我们做了很多高性价比的商品,但全民K歌里面的用户,年龄结构不同,收入水平也高一些,甚至会说,你们的商品是不是太便宜了?你们有没有1000块钱以上东西?每个平台的调性都不一样。

19 玫洁:怎么看视频号的机会?

薛元昊:视频号的机会,我们觉得还是挺大的。首先人群大,大家都在用微信。微信做了一些运营之后,视频号的用户体量还是挺大的。我们长期非常看好这个平台,但电商运营起来,需要经历一个过程,快手抖音也都经历过。

首先要有足够的内容铺设,才会带来用户的内容消费,有内容消费才会带来用户的时长,时长多了,商品转化的机会才会更多。

接下来是用户的付费习惯的养成,当时抖音和快手都经历过“打赏”这一阶段,就是把用户的付费习惯培养起来。

第三阶段才可能是电商变现。内容代表了流量和时间,付费其实代表了信任。视频号电商的发展可能会需要经历这样的过程。

“品牌,在我理解是一个结果。”


20 玫洁:我看到魔筷之前做了一个战略发布会,主题就叫“进化者赢”,你们是怎么看进化的?

薛元昊:这是去年年底定下的 Slogan,张磊有本书对我的启发还是很大的,那本书叫《价值》。

传统的竞争理论会告诉你,你要去找到自己的细分市场,巩固自己的护城河,找到自己差异化的竞争优势,竞争壁垒等等,这是相对静态地在看问题。包括巴菲特的理论在内,很多都是相对静态地看这个时代。

但今天我们所处的直播电商行业发展之快,变化之快,成长之快是前所未有的,你面临的机会和挑战也是前所未有的。

我觉得张磊讲得特别对,这个时代没有一成不变的护城河,唯一的护城河就是不断的进化,疯狂地创造价值。没有一天你是能稳得下来的,我们也看到了身边这些企业都在起起伏伏,对抗熵增、死亡,这是企业的宿命,我觉得跟人的宿命是一个道理。

为了使得你的企业能够更持续的长久地存在,就要去创造价值,进化就是创造价值的非常重要的一个抓手。不能被限制在原有的成绩、模式里。

21 玫洁:魔筷第三阶段是要做品牌是吧?你怎么理解品牌?

薛元昊:对,做品牌是跟深度供应链是相关的。品牌,在我理解是一个结果。你售卖的商品越来越多,商品又不错,形成口碑,形成二次传播,形成复购,品牌就是自然而然的一个结果。

我们已经突破了技术,供应链的商品也已经达到200万SKU,那我们要在如此宽的供应链里做出一些深度,做出一些精品的东西。那就是做我们的自有品牌。目前,我们已经孵化了几个这样的苗子,在快手有了一定的影响力,这样的商品我们会积累更多。

到第三阶段,3、5年之后,我们希望构建自有品牌和商品矩阵,在所有的SKU里,我们希望很大一部分比例都是我们可控的优质商品池。

22 玫洁:那目前我们在品牌孵化上面,做出了怎么样的成绩?比如您之前提到,我们要对源头好货做品牌孵化,具体是怎么做的,有什么逻辑在里边?

薛元昊:大的逻辑是有的,首先你要定方向,就是做所谓的品类规划,目前我们主要在食品领域做的产品比较多一点,此外还做了一些美妆护肤产品,这是大的规划方向。

随后是在大方向上,选择一些品类,比如在食品领域,我们就会选择方便速食、健康食品类的商品,比较符合现在个体经济、宅经济的生活习惯。和大的消费趋势去匹配,这里就更细了。

定完方向之后,我们再去定产品,去寻源、找价格、做原材料控制、选生产工艺,走一个相对来说标准化的开发流程。

23 玫洁:有没有和品牌方和红人共创出什么爆品?

薛元昊:有的,比方说我们做的合味芳螺丝粉,是和柳州当地一家有21年历史的螺蛳粉品牌,联合推出的,我们也合资成立了公司。

这个品牌原来在线下做的比较好,20多年前就在深圳线下开螺蛳粉店。但它想从线下走到线上是很难的,也缺乏电商的基因。而且现在的B2C电商平台新品牌其实是很难冲出来的,品牌都比较固化,流量相对来说都比较贵。

当时我们发现这个商品不错,就把它带到直播电商渠道,重新定义产品,重新定义价格,重新定义包装、卖点等等。再通过我们自己的主播渠道一层一层的把它打造起来。让它从不知名小供应商,转变成现在单月一两千万的量级。

产品做起来之后,在薇娅直播间,也带了六七次货,成了薇娅直播间的常客。也有很多人到我们这里批发再去做零售,在螺蛳粉的这个细分品类里,合味芳已经成了小有名气的品牌。
     
类似的,还有我们做的可立克蜂毒牙膏,这是我们和供应商一起来做的,也是把一个无名品牌,重新定义产品、价包装。这款牙膏现在也是快手里人尽皆知的牌子,甚至溢出到了天猫等其他生态,在牙膏这个细分品类里也是小有名气。

我们最近在做一款方便肉食,叫大嘴鳄,也是迅速在两三个月时间里把月销做到500万。

24 玫洁:那你觉得魔筷之所以能做出这些爆品,最大的优势是什么?我们为什么能这么快就把它打造出来了呢?

薛元昊:优势我觉得来自几个方面。

第一个是,由于我们前期做了 SaaS工具,积累了大量的主播用户。他们都是我的用户,那这些人就成了我们销售商品的渠道和下游,这是从18年就开始积累的。

第二是,我们在不断给主播提供服务、做分析的过程中积累了数据能力和经验,我们知道什么样的商品满足一定指标后,有成为爆款的趋势,我们有这样的判断力。

第三是,我们搭建了专门的商品开发团队,他们在电商行业、在零售行业都非常有经验,也掌握了很多上游的供应商的合作伙伴资源,使得我们有需求之后,能够快速开发出这样的一款商品,然后在直播电商渠道做快速测款测试,通过测试之后,就放大。

25 玫洁:做了这些品牌之后,我们最终能给这个直播电商的消费者带来什么?

薛元昊:商品的最终消费者是C端,所以我们要确保用优质的商品、优质的服务和直播电商这种创新的媒介渠道来满足消费者的需求。

给消费者,肯定从根上来讲,商品一定是要靠谱、是有竞争力的、是有获得感的。它的价值除以它的价格,就是获得感。这是我们最终给消费者传递的商品的本质,直播电商是一种创新的零售形态,让消费者在娱乐的同时,也能感受到商品给他带来的价值。

“如果没给世界带来不同,公司就没有存在的价值。”


26 玫洁:怎么创造价值,不吃老本?

薛元昊:坦白讲,我觉得这也是我们持续追求的目标。

实际上我们做的还不够。我觉得需要关注几个重要的点,一个是,你的核心管理团队不能懈怠,尤其要注重思考上,要有足够深度的对行业的洞察和思考。

第二点,要敢于去挑战自己的一些假设,有些基础假设可能今天成立,明天就不一定成立了。你要敢于挑战自己,敢于去做极限生存假设,基于这些,去看哪些东西能留存价值,就去做所谓的“长期正确”的事。

我觉得第一责任都在核心管理层,要带领着团队不断去突破自己,去做这样的一些思考,敢于去挑战原有的一些模式。第二,公司层面可能也需要搭建创新增长体系,不断寻找突破点。

我们也做了一些尝试,在组织内部建立增长团队,探索出来一些新的模式,验证之后就去放大,在增长之后要不断去看行业还有什么新机会,原有公司还有什么新问题,还能带来什么样的新的增量,把这些分析清楚之后,在组织架构上做调整优化。

在业务布局上,核心业务巩固了之后,基于创新增长长出来的东西,会增加一些探索性的业务,我们会放一些小团队去快速试错,能行就放大,不行就快速调整,这是我们现在的一些做法。

27 玫洁:你们团队是什么样的风格?组织有什么特点?

薛元昊:我们团队比较年轻,平均年龄大概27岁,非常愿意拼搏。团队文化也都比较简单,没有那么多层级、政治等等这些东西,大家也都敢于表达自己,而且都比较透明简单。

组织结构相对来说是非常扁平的。

不同组织有不同假设。这里边会有两类做法,一类就像阿里这样,顶层规划非常好,下面的业务服务于顶层目标。腾讯相对来说是生态型的,搭一个平台,你们跑马竞争。

我们可能不会偏向生态型,因为公司在这个阶段资源相对有限,所以还是要在顶层规划的角度去思考清楚,长期你要什么?还是要尽量用探索的行动,去服务长期的战略目标。可能你探索的东西,跟今天得到的有一定距离,但是确实去为长期目标服务的。所以你要敢挑战、迭代和实践。

28 玫洁:那支撑团队的是什么,为什么能这么拼?

薛元昊:分两方面,一个是激励因素,一个是保障因素。

激励的因素,我们所处的直播电商行业是非常新的赛道,给传统电商其实已经带来了极大的挑战,增速又很快。这样一个快速发展的行业,其实给了大家非常多去挑战的机会,去创新的机会,去成长的机会,你在这里学东西的速度肯定比之前要快得多,在传统电商行业里大家可能很难再脱颖而出了,没有一些结构性的红利在了。所以大家很愿意到我们这里来学习,来提升来拼搏。行业发展速度这么快,你慢下来可能都在浪费自己的时间和精力。

当然我们在团队文化上也做了很多的引导,但我觉得根本原因可能是,我们引入的这群年轻人,是一群有抱负的,追求成长的年轻人。

那保障性的因素呢,是我们要把利益分配做好,让员工自发自愿的,有动力有钱赚,用这个状态去做事。

29 玫洁:我记得好像你们一直在说“要成就普通人”是吧?这是对员工还是对外?

薛元昊:我们公司的使命是“成就有梦想的人”,这个使命的感召力确实很强。

我们员工很多时候都表达过,觉得这个使命对他们来说特别有意义,我们实际上也确实这么去做的。我们服务的主播,往往是那些中部和腰部的主播,并不是那些大主播。我们看到他们怎么从草根群体成长为能带来上千万年销量的主播,然后实现了财富自由。

这些主播里,很多人原来都是草根,70%的主播是高中以下学历,有人甚至字都识不全。我们有一些很典型的案例,比如原来理发店的员工,一个月薪2000块钱的姑娘,经过我们的服务与指导,能一个月卖出几百万的货;一个家庭的宝妈,人还在海外,通过我们服务,粉丝从十几二十万涨到了100万,卖货一个月,销售额从几万块钱涨到一个月四五百万。我们的用户里还有残疾人,之前甚至没办法生活,我们帮助他成长,帮助他赚钱养家。

这个使命对我们内部人员也具有很强的感召力。有一次我们管理层群里发了张截图。是一个20岁出头的小姑娘,在魔筷工作几年买房了,她很激动地告诉同事们说,她终于能在杭州安家了,虽然房子买的也很远,但有了自己的家。这对我们来说是莫大的鼓舞,成就员工,让他们成长,能够积累财富、安居乐业,这对我们管理层来说也是很大的激励。

我们是切实帮助了一些人,突破了他们原有的状况,实现了财富的增长,实现了人生的抱负。在这个过程中,我们能够帮到很多人,我们也觉得很幸福,成就感也是很高的。

30 玫洁:那你觉得这个世界因为有了魔筷,有什么不一样吗?

薛元昊:一定要不一样,如果没有什么不一样,这个公司就没有存在的价值。

其实从产业角度来讲,我们实际上降低了中间的一些交易成本。我们从上游供给侧,筛选出一些优质商品,把它们和上百万主播群里,这两端匹配起来,降低信息不对称、信任的问题、各种非标交易的问题会产生一系列交易成本,最后把优质的商品传递到消费者的手上,使得一些优质的工厂,能够跟随我们一起成长,使我们的主播客户能够实现自身的成长、事业的成功。我觉得这是我们对这个时代的一些贡献。我们也经常做这样的灵魂拷问。


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