中小房企产品力的标准化破局

赛普咨询 2021-09-15 17:28

引言


       对于中小型房企而言,搭建完整的产品标准化体系固然重要,但并非一日之功,那么,短期内有哪些动作能够事半功倍呢?



为了销售去化增加配置成本,

是否得不偿失?


业内很多人可能都知道碧桂园投资决策常用到的土地获利倍数,指的是股东在买地成本上每投入1元钱能获得的收益。产品获利倍数的逻辑与之基本相同,指的是每在产品上投入1元钱能获得的收益。



简化后可得产品获利倍数=(1-地货比)/建安比根据地货比和建安比的经验值,产品获利倍数的合理范围大致在1.6-2.88。


这个数值的意义是什么呢?


假设一个项目总货值是10亿,土地成本为4亿,建安成本为3亿,算得产品获利倍数是2,这时候在成本上每增加1元钱的投入,售价上需要增加多少才能算得过账?


答案是大于2元钱。为什么?因为既然这样的项目每投入1元可以获得2元的收益,如果增加配置成本1元后收益小于2元,不如将同样的资金投入同样类型的新项目开发中


产品成本的增加存在一定边际效应,一味地为了所谓的销售去化增加配置成本,必然导致利润率的下降,更是对资源的浪费,进而对产品力形成耗损


这无非是对于“度”的把握,因而需要明确的标准。想要提升产品力,离不开产品标准化。


中小房企的产品标准化,

常常没有标准


标准化不仅是提高项目开发速度的利器,更是稳定产品水准、达到降本增效提质的好工具。


近年来,中小型房企产品标准化需求明显增加,多数企业一年在建项目不超过10个,甚至有些企业一年只有1-2个项目,也急切地想要建立自己的产品标准化体系。


然而,中小房企在产品标准化方面的处境却不容乐观。


我们认为产品标准化可分4大部分:产品战略标准化→产品策略标准化→产品技术标准化→产品管理标准化



中小房企在这4个部分上或多或少都存在一些突出问题:


第一,产品战略标准化方面,顶层经营战略缺失,拿地难、拿地死或产品错配。


标准化的核心,是产品线分类和打法的确定。产品线服务于企业经营,能否通过合适的产品线实现企业的战略目标,是产品标准化的关键。


标准化来源于制造业的工业流水线生产,是给定标准后生产出统一质量的产品,其中最关键的是产品线建模,建立哪些模型,每个模型对应什么市场、利润贡献怎么样、战略目标是什么,这些都是产品战略层面重点关注的问题。



比如深圳房企,优势资源集中在深圳的城市更新领域,产品战略较为明确,产品线规划重点围绕深圳的利润型产品线打造,在全国其他区域则放宽对现金流型项目的利润率要求,在某些区域甚至将拿地要求放宽到利润率为正即可。


围绕产品战略,该企业在2016-2018年快速扩张,用三四线城市的现金流型项目贡献现金流,加速在深圳城市更新领域攻城拔寨,拿下多个大型更新项目,这两年三四线房地产市场萎缩,该企业继续靠深圳多个城市更新项目赚得盆满钵满。


中小房企虽说多是机会型拿地,但若没有明确的产品线战略规划,尤其是缺乏产品线结构及各产品线经营模式,往往会陷入两大困境:


一是拿地难、拿地死。对项目没有明确战略定位,土拍中按以往设计经验测算,算不过账不敢拿,错失发展机会,亦或是算账过于激进,最终项目数量盲目扩张,资金链断裂;


二是产品错配,决策难。产品线规划混乱导致对产品配置没有针对性,产品决策会往往是营销为了促进销售想尽办法增加配置,成本为了控制成本一味地削减配置,设计夹在当中左右为难,最终这些专业决策都要老板来拍板,效率低下,且这种情况下做出的决策常常不是最优选择。


第二,产品策略标准化方面,产品策略和营销策略含混不清,产品线和产品系混为一谈。


很多中小型房企都初步建立了所谓的“产品系”,但常常是将过去开发的项目按照客群、配置的不同,较为勉强地进行分类,没有真正的标准化体系建设。


这种产品系的出现,更多是出于营销需要。匆忙推出的产品系,并没有形成统一的土地策略、客群策略、品牌策略和产品级配标准,不论是对投拓、设计,还是采招、成本、运营等,都没有指导意义


同时,同一产品系中的各个项目立面风格和户型往往相去甚远,对客户来说,产品也没有统一的风格或特征配置,很难形成记忆点


产品线是对内,面向生产端,偏产品主要明确产品类型,高端还是低端,刚需还是豪宅,划分的核心是企业的产品战略,也就是每个产品线的经营定位。


产品系是对外,面向客户端,偏品牌是一系列风格、档次、客群比较一致的产品,可以按照不同的分类标准进行划分。


例如旭辉的住宅产品分为TGHL(对应早期的奢享、尊享、优享、乐享)4条产品线,对应的产品系/品牌系有铂悦、赋、府、江山、公元、城6个之多。



第三,产品技术标准化方面,设计短板明显却生搬硬套标准化,与采购、工程线缺乏联通。


标准化的前提是要有合适的标准,如果说标杆房企的标准化产品可以打80分,中小房企的原型项目却只能算是勉强在及格线附近,试问在60分的项目上如何形成标准化产品线?


许多中小型房企往往可以轻松发现自己的产品和标杆房企在立面品质上的差距,却往往忽视了在平面规划环节与标杆也相去甚远,而规划及产品平面对整个项目货值多起到决定性作用


中小型房企在项目积累方面存在先天不足,在产品研发方面也难以投入较多资源,因而短期内对成熟房企技术成果的生搬硬套在所难免,建立完整成熟的标准化体系道阻且长。


而与采购打通,将成本有机地内置在标准化体系之中,与工程打通,对各分部分项工程的工艺流程、控制标准、细部节点处理、检查验收标准、观感质量要求、安装要求、标准做法、禁止做法等进行统一,可避免各方理解的偏差或标准不一致而影响产品质量。


采购与工程这两条线与产品的联通尤为紧迫。


第四,产品管理标准化方面,应用管理不落地,产品决策周期长、反复多。


中小型房企初步建立标准化常陷入求大求全的误区,在自己没有积累也没有深入思考的领域照搬成熟房企的成果,到了执行时往往落不下去,缺乏半固定半研发型标准化迭代机制,无法快速将项目优秀经验固化下来,形成有效的标准化成果。


除此之外,令企业更为头疼的是前期的产品决策,由于标准化体系不成熟,导致前期决策周期长,效率低下,反复多,成本超支,货值折损。


中小房企老板往往拥有绝对的决策权,对产品决策参与深度有时过深,一些细部的配置因为决策机制不健全常常需要请示老板决策,作为非专业人员,老板又很难总是做出合适的选择,导致最后决策环节拉长,或是难以达到老板预期而被打回重做,或是进行方案重大变更等。


对于中小型房企,搭建完整的产品标准化体系固然重要,然而,在现阶段的困境中,短期内有哪些动作更能够事半功倍呢?


找到三个重点:
决策提速、方案提质、标准适配


根据时间管理的四象限法则,可挑出中小房企在产品标准化工作上需要关注的重要且紧急的三方面:提速(产品决策效率)、提质(方案质量)和适配(标准化落地)


1.提速:重点提高产品决策效率,核心在于统一产品评判标准


除了合理的组织架构、决策流程和标准化模板外,提高决策效率的重点是统一产品的评判标准


什么是好的产品,什么是合适的配置标准,这常常让各专业线争论不休。我们认为评判标准的核心应该是产品能否实现经营(战略)成功


通过下图不难看出,确定项目的建安成本其实就是在政府、小业主和开发商三者之间怎么切蛋糕的一个游戏。



在行业内“三费”和税金差别不大的情况下,需要做的就是根据产品线规划快速对项目经营模式进行定位,然后根据土地成本和产品线对应项目净利润要求倒推建安比,经过多次正向反向对比验证后就能更快的得到一个粗略的建安成本区间,在这个区间内去讨论做产品配置的加减法才是有效的、高效的


否则,营销参照竞品提出要加各种先进的智能化配置,成本按照智能化单项的成本控制要求否定营销建议,设计按照设计经验提出可以加配A设备、不能加配B设备,这样就陷入没有统一标准的无休止的讨论中。


另外,围绕实现经营(战略)成功这一评判标准,在做配置增减的决策时,我们同样需要一些量化的工具,例如本文开篇提到的产品获利倍数


底层逻辑在于买房目前还是买地段为主,房价更多由土地价值决定,产品成本的增加存在一定边际效应。


成本的投入远不是售价提升能覆盖成本这么简单,一味地为了所谓的销售去化增加配置成本,必然导致利润率的下降,更是对资源的浪费


因此,衡量投入的有效性,需要一个标准,产品获利倍数就是合适的一杆秤。


2.提质:重点关注方案规划,保证规划强排的设计质量


中小型房企在客研和技术研发上缺乏积累,也缺乏庞大资源和团队的投入,天然处于劣势,想要在产品创新上出彩十分困难,在实体呈现方面也可能因为缺乏项目经验积累和优秀供方资源,而陷入老板不抓就躺平、老板一抓就成本爆炸的窘境。


那还有什么高性价比的发力点吗?


其实,有一个模块的投入产出比较高但并没有得到足够的重视,那就是方案规划模块


在规划方案环节中小房企有两个毛病:


一是不重视设计院选择。住宅设计经过这么多年发展已经相对成熟,住宅设计市场也早已进入价格战阶段,中小房企选择设计院类似工程采购,低价中标居多,实际上设计费用占项目投入比例较低,一线设计院和地方院之间水平差距大于价格差距,选择低价设计院往往得不偿失


二是强排费用预算低。招拍挂一多,经常连五、六万的强排费用都不愿付给设计院。强排关系到拿地测算的准确度和拿地可能性,事关重大,而且有时中小房企直接就拿强排做规划方案,这时候占设计院便宜更显不明智,亲身经历,一些不给钱又相对简单的强排在设计院里就是交给刚毕业的新人做的。


虽说容积率顶满指标做货值好像都差不多,实际上不同规划方案相去甚远,不只是货量有差别,单价和销售去化也有差距,这一部分的货值差有时候远大于产品实体质量和一些产品局部创新带来的收益差。


我们来看下面A项目案例:



A项目原规划方案算是中规中矩,乍看之下没有什么大毛病,实际这种强行将洋房最大化高低配的设计思路会导致:


第一,洋房东西向间距窘迫,洋房户型面宽没有做出亮点,导致洋房去化率不高;


第二,洋房不好卖,溢价不足,售价差达不到测算时的1000元(价差700元,扣除成本差,实际溢价仅232元,不到3%);


第三,南北向日照间距不足,导致部分洋房一层做复式(利用一套住宅内二层卧室满足日照要求),一楼却没卫生间,此类户型销售价格受损;


第四,一楼与顶楼在当地不好销售,洋房越多,此类位置户型越多,导致货值折损。


而思路稍作转变后可以看到,利用边户户型稍作改变,将高层连续面宽控制在70m内后多排出了两个高层单元。原方案用企业内部标准化户型,双拼80m>70m不符合规范(太原、南昌等城市规定24m以上连续面宽不宜大于70m,其他城市限值可能存在差异),所以北面只能排下3个高层单元。在保证总户数基本不变的情况下获得了以下改善:



第一,高层做多,去化压力减小;


第二,顶楼/一楼等难去化的特殊户型数量减少;


第三,小区品质提高,可做出中心绿化和更多组团绿化,洋房楼间距增加,减少临街洋房,使洋房整体获得更高溢价。


实际上强排也好,规划也好,不同方案对货值、去化的影响很大,极端考验设计师经验的积累。


因此,中小房企应着手于两方面:


一是在企业内部设置一定的专职规划岗,招揽经验丰富的设计管理人员;

二是与优秀设计机构达成长期稳定的合作关系,保证规划强排的设计质量。


或许有的企业寄托于这两年慢慢成熟的强排AI工具,实际上这些AI工具短期内还达不到取代人工设计的效果,目前更多作为一个辅助性工具,毕竟货值动辄几十上百亿的地产项目,用李鬼当作李逵带来的损失太大。


3.适配:重点实现标准化模块快速调用,注重户型库积累的多样性


这里说的适配不是指制度流程类,而是产品技术标准化体系中的成果能否与别的环节做好衔接应用。


比如上文提到的前期方案调整涉及到的成本变动,就经常遇到成本和设计之间扯皮,成本说没有详细方案测不出,设计说概念方案阶段做不到那么细,本着多一事不如少一事原则,大概率最后选择的都是最保守的方案(成本最可控),导致一些创新性设计被成本扼杀在摇篮之中。


如果在企业的标准化成果中有固化的含成本数据的分级标准化模块,就能在前期快速调用,既能服务于快速测算,又能让设计在一个明确大小的舞台上一展拳脚,而不是在舞台上把自己框在一个小圈内打转。



另一方面,如上文提到的强排规划环节的案例,如果标准化户型库没有积累一些特殊户型和单元,就难以适配多样化的地块条件,在一些地块的强排规划方案中少了许多更优解。


比如保利标准化户型库中的边户东向厅特殊户型,在诸多城市70m连续面宽限制的条件下,既保证了高层的货量,又保证了采光面宽数最大化。



保利设计人员在标准化户型库中有这样户型的情况下,才能像前面分析的优化后规划方案那样,应用另一种规划排布思路,为企业争取更大的收益。


拿地端“竞品质”、建设端“出规范”,
产品端投入成为必选项

标准化既是提高企业内部经营效率的抓手,又是产品升级创新的基础,面对未来越来越高的拿地门槛,提升产品能力或许将成为事关企业生存的必选战略动作。


中央一再重申“房住不炒”,强调房子的居住属性,除了集中供地、三道红线这一道道“紧箍咒”,在拿地与建设环节,还不断祭出新招。所有产品端投入和通过标准化提升产品力,变得更加急迫,是“不得不”的选择。


在拿地端“竞品质”:北京在今年第一轮土拍中就推出了竞品质政策。随后,杭州、南京、西安等城市效仿,落实土拍条件中住宅品质限定要求。



在建设端出规范成都、苏州等地相继出台商品住宅建设新规,苏州对建筑质量和设计要求进行规范,而成都除了对建筑质量、空间设计提出要求之外,还通过植物配置、铺装水体、配套设施、住宅智能化等方面进一步提升“住宅品质”。



从拿地端的“竞品质”到建设端的“出规范”,城市化进程走向以人为本的高质量发展。随着地产进入存量市场阶段,企业间的竞争开始从资源端向产品端倾斜通过设立标准,倒逼房企在产品端加大投入,提升城市居住水平,这也是未来行业发展大势。


结语


总的来说,不同企业怎么做产品标准化,没有一个标准答案,需要结合企业的规模、战略、发展阶段,进行个性化决策。身处困境,中小房企亦不乏机会,也许在产品端下功夫,抓住三五个发力点,打造几个标杆项目,立足地方深耕区域,不失为一种更好的活法


作者:陈鑫;源:赛普地产研究院互动与交流,欢迎添加主编微信wyh_SophiaWong

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