【报告】上市银行洞察系列二、“十四五”开局年银行业战略落地管控的观察与解析

德勤Deloitte 2021-10-14 17:02



上市银行洞察系列二

“十四五”开局年银行业战略

落地管控的观察与解析

德勤中国金融服务业研究中心于2021年9月23日发布《风华百年,笃行不殆:中国银行业2021年上半年发展回顾与展望》报告,报告涵盖了2021年上半年中国经济与金融形势回顾、上市银行的业绩分析和业务观察,以及深度解析“十四五”开局年银行业战略落地管控、内控合规管理、系统性金融机构恢复和处置计划、香港银行业及在港中资银行发展、金融科技投产分析以及大财富管理等热点话题,并提供了独到的见解与洞察。


德勤中国金融服务业研究中心将对报告核心内容在微信中进行连载,希望这份研究报告能够对国内商业银行在“十四五”新征程上开新局、谱新章提供有价值的参考。




2021年是“十四五”规划的开局之年,也是充满机遇与挑战的一年。年初以来,国内银行业已正式迈入全新的战略发展周期,众多银行也正逐步将战略工作的重心,向如何保障战略规划的推进落地进行倾斜。本篇内容结合了德勤与中国银行业多年深度合作中取得的经验与积累,就银行业战略规划落地过程中行之有效的管控理念与手段进行了总结阐释,以期为我国银行业奋进“十四五”新征程提供助力。


两大重点,

确保“战略落地管控”重心明确


1

无须全领域,而应更聚焦于“核心成功要素”

不是所有战略事项都需管控,只有中长期、跨单一组织单元,需要资源动态投入的事项才需战略管控。国内大多数银行的战略落地与管控工作,目前仍困囿于宽泛的管控范围与有限的人、财、物、资源的匹配困境之中。德勤通过总结实践经验发现,聚焦于长期对战略落地造成深远影响的核心成功要素已成为破解之关键:首先,识别能确保战略成功落地紧密相关的核心要素,并将推进这些要素的落地作为战略落地管控的核心任务;此外,设计与之配套的相应管理手段与控制措施,设定针对性的管理预期与目标;最后,定期审视其实际完成情况,以确保核心成功要素在战略执行中沿着正确的轨道向前发展。


2

无须全流程,而应更着眼于“关键引导节点”

战略落地管控在银行内部处于管理层级的顶端,其工作的重点是在战略规划与战略落地间搭建起顺畅的通道,并在短期内通过具体的规划目标和管控安排,明确银行的业务方向,保证银行的业务运营与整体战略相一致。因此,战略落地管控是站在较高层次上的对银行整体发展方向的把握与指引,是站在全局视角的对银行战略分解任务的跟踪与管理,更加侧重对战略执行与落实的前端引领,而不是后端的微观层面的执行情况监控。



六项要点,

确保实现“战略落地管控”手段健全


1

获取高层的充分有效支持


战略落地管控在银行体系内的有序推进离不开高级管理层,特别是党委会、董事会和监事会等核心部门的大力支持,为此,银行应首先从顶层设计入手,确保战略落地管控过程中获取充分有效的高层支持。

完善战略落地管控顶层设计

为了实现高层领导的紧密参与和有效支持,德勤建议银行在总行层面构建专门的战略落地管控组织结构,纳入包括董事会战略管理委员会、战略管理部门、战略领导小组在内的至少三个管理层级,并强调监事会的独立监督职能;同时,制定与战略落地管控组织结构配套的战略落地管控办法和操作手册,在制度层面上明确战略落地管控的框架体系和职责分工,强调战略落地管控的核心地位。


构建落地管控工作的权威性

应确保银行内的组织架构、管理体系、经营方针、业务模式等板块的变革发展均由已确定战略目标驱动调整,并围绕着如何串联战略目标与战略举措构建战略落地工作的顶层设计:当短期目标与长期战略目标形成差异时,应借助高层的明确支持与充分授权确保战略落地管控工作的高度权威性,实现对相应偏差的积极调整,以确保战略愿景及目标的最终实现。



2

优化常态化管理机构


搭建起战略落地管控的顶层架构设计后,银行还应成立跨条线的常态化管理机构并对其充分赋权。德勤通过对银行业的长期洞察,归纳了如下战略落地管控机构最小集。

优化管理组织职能

目前,银行业数字化转型趋势正引领银行将原有的围绕行政职能构建的组织架构,逐步转变为更有活力的扁平化的组织架构。为此,原本各银行的将战略落地管控工作职能直接授权至特定的战略管理部门、并由其承担起协调战略规划与战略执行的实际责任的落地模式,也产生了新的优化方向:在更高效的战略落地管控组织架构中,相应职能权力进一步向各部门与分支机构下放、其核心运作模式调整为引导支持型的管控体系——特定战略管理部门更集中加强管控标准化工具的开发以及对部门、分支机构的战略落地管控培训和考核,各业务条线及职能部门则充分借助工具实现战略落地管控的深度参与实现落实,以共同确保战略落地管控的质量维持在正常的水平。


组建战略领导小组

战略的顺利实施需要银行上下各部门、分支机构的全员参与和无间协作。因此,银行还应在战略管理部门内设置跨职能条线的战略领导小组,纳入银行业务运营所涉及的全部支撑条线以及所需要的全部战略资源,包括但不限于业务、运营、风险、人力、财务、科技等团队,并根据战略落地管控事项的具体需要机动组合,以实现内部的良好互动和交流。



3

推动中层的高频定期沟通


高频度的中间管理层定期沟通是总部了解各部门、分支机构战略推进进展的重要手段,也是各部门、分支机构汇报战略执行过程和结果的核心方式,故应通过以下手段确保沟通的全面性与有效性。

开展战略质询

战略落地管控是一个动态的管理过程。在将框架性的战略规划与目标细化成可执行的行动计划和任务后,银行还需重视战略执行过程中高质量、高频度的战略执行沟通与反馈,定期通过召开会议、开展访谈、调阅档案等方式就战略实施状况、目标完成进程、风险事件、存在问题和根因分析等对各部门及分支机构的负责人和业务骨干进行质询,实时掌握战略实施质量和潜在问题,及时发现并处置风险隐患,提高全行战略执行工作水平,为战略的成功落地清除障碍。


强化战略报告

在战略执行的过程中,不论是整体实施环境还是市场竞争状况都在不断地发生着变化,相应的银行也会面临着各种突发事件和挑战。为此,除了基础的以多维度分析、综合性汇报为核心的定期战略报告外,银行还应该建立起内部不定期报告的通路,保证各部门、分支机构在遇到执行困难、处置战略险情时可以顺畅地向更高层级的管控机构寻求支援,集各方管控资源之合力,帮助一线战略执行和落地重回正常轨道。



4

嵌套奖惩措施与考评体系


战略如何在银行内部进行分解,与每个员工建立起有效联系,需要银行更好地解读战略规划的内涵,并嵌套至具体的考核评级体系中,以确保实现规划蓝图能够落实为实际执行指南。

设计平衡计分卡

借由平衡计分卡可有效地拆解落地具体的考核指标:首先根据确定的长期战略规划,拟定明确的使命和愿景,按照战略周期分解出年度经营目标;再从年度经营目标出发,制定年度经营计划;然后将年度经营计划按照职责分工层层拆分至各个部门、机构及有关人员,形成可衡量、可落地的任务;最后,对每一个已划分归属的任务,综合评估其现状和目标、以及其所有者的实力和潜力,通过平衡计分卡设置相应的考核指标,帮助战略更好地执行与落地。需要注意的是,平衡计分卡是动态的,银行应该根据内外部环境的变化以及战略发展方向的改变对平衡计分卡四方面的指标进行周期性的调整。


组织战略评价

总行战略管理部门每季度组织各部门、分支机构对其自身战略执行情况开展持续的自我检讨与分析评价,收集各部门、分支机构的战略执行情况报告,对其中揭示的战略落地重点问题组织有关部门及机构进行研究讨论,进而形成银行整体的战略执行情况评估报告。在报告中,银行一方面应充分论证截至报告日期,战略规划本身的合理性和可行性是否仍然成立,反之则应及时调整战略方向,对战略优化完善;另一方面应充分重视评估中反映出的机构和人员在战略执行过程中存在的问题,通过职级调整、绩效考核等奖惩手段积极引导、及时纠偏。


开展战略审计

董事会通过审计委员会领导内部审计部门或聘请外部审计机构对银行战略管理总体情况进行审视和监督,包括战略执行前对战略制定基础、规划过程的审计,也包括战略执行中对战略实施情况、战略实施环境的审计,还包括战略执行后对战略落地效果、目标达成状况的审计。通过对战略执行前中后全流程的审查和评价,银行不仅可以检查执行层是否将战略规划细化为可操作的发展实践并有效实施,而且可以评估管理层在战略管理相关履职过程中是否勤勉、尽责,并以审计结果为基础,优化战略资源的配置,改善管理效率和效益。



5

借助高效的数字化工具


高效的数字化管控工具也已成为确保战略规划顺利实现的有力保障,其核心手段通常围绕以下两个方面:

搭建战略大数据库

战略大数据库以数据驱动决策,主要从以下几方面重塑银行战略落地管控能力:


在战略规划阶段,借助内外部数据,从全局视角对银行的优劣势和内外部机遇开展更深入的洞察与分析,充分扫描宏观环境、行业环境和内部环境,立足于过去、当下与未来,形成更科学合理的战略规划。


在战略执行阶段,借助内外部数据,从顶层视野对全行战略资源的储存和使用情况进行更公平有效的评估与调整,为资源种类、数量的开发以及各部门、分支机构间的比例分配提供有力的依据,保证更稳健顺畅的战略执行。


在战略评价等阶段,借助内外部数据,从历史角度和前瞻角度,评估战略落地成果、预警战略执行风险、分析战略管理能力,优化战略实施方案,确保战略落地实施中出现的偏差问题得到有效的处置。


建立战略落地管控系统

由战略落地管控模块、决策模块、资源支持模块等子模块组成的数字化系统,主要实现以下功能:


战略管控功能:以内外部数据作为底层支撑,通过对战略规划、战略目标、战略执行、战略评价、战略质询、战略审计、战略报告等全流程管控工具的落地,实现战略落地管控的线上化、智能化;此外,将已确定的纸面控制程序内嵌入系统流程逻辑中,也成为提升战略落地管控的自动化和强制力的有效手段之一。


决策优化功能:为了避免组织层次过多导致的信息在传递过程中的时效丧和损耗失真,银行可通过战略落地管控系统,一是在系统设计层面优化决策体系,二是经由信息共享消除信息不对称,实现各有关主体的快速反应、快速决策、快速行动,充分满足战略落地管控的实际需要。


资源支持功能:战略规划的落地离不开财务资源、实物资源、人力资源、技术资源等的保障,战略落地管控系统支持战略资源的储存、使用、调配等功能,并通过内部组织、制度、机制的匹配,充分保证资源配置由价格机制调节,合理协调有限的资源,最大限度地发挥资源效用。



6

赋予动态调整战略的权力


在银行传统管理理念中,战略落地管控仅被视作战略管理的收尾工作,无法及时有效地应对战略落地过程中的问题和挑战,难以对银行的远期战略规划和长期使命的实现赋予指导作用。因此,德勤建议,应将恰当的监控、评估及目标调整等职能进一步纳入战略落地管控工作的职能范围之中,并根据实时从内外部环境中捕捉的各类信息,及战略评级、战略审计、战略质询等各项战略落地管控活动收集的反馈数据,综合反哺至战略管理体系,以实现战略目标与落地行动计划的适时动态优化调整,保障银行整体发展战略的顺利实现。


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