今年,房企最紧缺的竟然是这类人才

明源地产研究院 2021-10-15 07:30


在外人看来,地产行业是土豪,而明源君接触到的地产人,从基层到高层,却有很多人认为自己是在给金融机构打工,这其中银行是当之无愧的大哥大。

 

可是,很多人不知道,银行也有银行的压力,最近,一个在银行工作的小伙伴就跟明源君诉苦:我快要失业了!起初明源君还不信,看了新闻之后,相信他说的是真的。根据媒体报道,今年上半年,四大行员工减少了2万多人。因为“很多柜台业务,线上或机器就可以完成,但科技人才长期处于招聘状态”。

 


跟房地产行业多么类似!一方面,大量传统开发的地产人担心自己被优化;另一方面,不少房企招聘负责人或地产猎头却跟明源君说:人才,难招!


他们所说的“人才”,一是管理人才,这部分有限;二就是科技人才,核心是信息化、数字化相关人才。即便一些被传言压力山大的房企,也在拼命招聘相关人才。因为,这确实是事关房企生死存亡的大事,必须得抓紧干。


小林(化名)前几年就预判到,传统开发的路会越来越窄,所以读了个计算机专业的在职研究生,学的是大数据方向,如今别的同事担心失业,小林却很凡尔赛地说:很多房企高薪挖我,都不知道选哪一家好!

 

降本增效、防控风险

效果立竿见影

有些房企编制无上限

 

「集团打着给我们赋能的旗号,要我们提交各种表格、数据,烦不胜烦,耽误大量的工作时间」。

 

「我们辛辛苦苦干活,领导们就只知道坐在办公室里喝着咖啡给我们下达各种指令,折腾我们」。

 

「本以为信息化、数字化能让我们工作更轻松,没想到变得更加复杂了,实在想不通」。

 

……

 

类似这样的抱怨,明源君经常听到。从偏居一隅的中小房企到全国布局的巨头,员工们都有这样的牢骚。

 

对此,明源君私下问过很多房企集团公司的高管怎么看。他们的回答,大体上一致:

 

不排除公司在某个阶段确实走过弯路,但你要说我们这样一家标杆房企,一直在折腾底下干活的人,那肯定不合逻辑。更多的时候,是基层和管理层,区域和集团的视角不同。

 

身处一线的地产人,想得更多的是自己的一亩三分地——快速把活干完,拿高额奖金或者升职加薪;高层更多想的是全局,怎么防风险。

 

甚至有老总表示:一定程度上,下面越是抗拒,越说明这么干是有必要的,因为房企非常大的一个风险是诸侯风险——区域公司、城市公司,甚至不同部门,为了自身的利益,损人利己。

 

这种风险,随着调控的持续深入,越来越大,一不小心拿错几块或一块地,就可能会将整个公司拖入泥潭。自然需要更加精准的预判才行……而要精准的预判,则需要大量的数据。

 

为何一些互联网公司可以做小贷,而且坏账率很低,银行却做不了,因为前者掌握了大量的数据,可以非常便捷地对借贷人进行清晰画像。

 

当前陷入困境的房企,无一不与当初拍脑袋做的决定紧密相关,最典型的是拿了很多高价地。过度依赖个人,而不是客观数据做判断,付出了惨重的代价。

 

稻盛和夫就说,经营企业和驾驶飞机一样,飞行员需要通过读取仪表盘的数据来确认当前的飞行高度、引擎的输出马力、飞行速度、燃料剩余量等飞行数据,在理解这些数据的基础上操纵飞机。否则,飞机就无法安全抵达目的地,经营者也必须仔细看懂核算表里的数字,才能安全地经营企业。


过去,行业躺着赚钱,跑冒滴漏一点,甚至有些偏差,问题不大,但现在要靠能力赚钱了,数据必须精确!

 

某百强房企CIO告诉明源君:几年前,我们公司的平均审批周期长达一周,有的甚至会达到夸张的一个月,有个收并购项目,从最早获取信息到老板的办公室竟然花了一个月时间,结果被人捷足先登了,老板为此勃然大怒,也因此下定决心,加大投入进行信息化的建设……

 

据了解,目前,该公司的流程时效已经缩短到了12个小时,整体组织效率大幅提升,成本大幅降低!由于信息传递及时,带来的风险也大大降低。

 

这种立竿见影的效果,是习惯了高周转的房企老板特别喜欢的——特别在当下需要防控风险甚至救命的时刻,相关的预算和编制自然也就很宽松。

 

甚至,已经有标杆房企喊出了:“只要有成效,数字科技岗位的编制就不设上限”的口号。

 

只要房企经营边界扩张

数字科技人才必不可少

 

1.0年代,飞机的上有很多仪表,显示各类信息,比如飞行高度、速度,油量等,飞行员凭借经验进行各种判断,将飞机开到目的地;2.0年代,飞机制造商改进了系统,只有出现例外情况,飞机上的仪表盘才会报警,显示出需要飞行员判断的问题。以至于有人调侃:飞行员更像是一个看机器的。

 

但看机器至关重要,众多研究显示,即便经验异常丰富的飞行员,如果只相信自己的判断,也更容易造成事故。

 

这几年,各房企的老总们常说:我们正处于“vuca时代”(volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性)的缩写)。这就像飞行员驾机飞越气候复杂多变的空域。

 

除市场本身分化和变化更快之外,还在于房企业务的边界扩张了。

对房企来说,想要持续发展,不仅要降本增效,而且,进入C端时代,想保持领先,还得有创造性的产品,打造全新的生活场景、提供全新的服务内容。

 

这势必带来以下问题:


过去,由于商办等更多是住宅开发的附属,只关注NOI的分子,对分母关注不足,但其实分母是十分重要的。


以前房子好卖,一块地配了大量的住宅项目,多花点成本也可以覆盖,商办等业态赚不赚钱无所谓。但如果商办等都要自持,在做前期策划的时候就要将成本分摊、税务安排做清晰的分隔。


这需要在已有的基础上开发一系列的指标,指导和约束拿地,还会贯穿到资产管理的生命周期的考核。

 

怎么定?开发端和资管端各有各的说法,最后,还是要靠数据来说话。

 

与房地产进入C端时代同步的是,行业也正在由增量开发向存量转轨,做运营商意味着增量和存量并举,面对的客户需求从被动向主动,场景更加丰富。事实上,房地产行业已经开启体验式服务时代。消费者注重服务和消费的体验,更甚于产品本身。如何建立用户连接、洞察用户需求、提升产品和服务能力,成为一大挑战——

 

比如,5G时代,商业成功的三要素是商业洞察、技术实现、数据分析。人、场、货之间的精准匹配,商业生态的重构,已经成为商业地产新模式。如果缺乏数据支撑,就是抓瞎。

 

凯德中国就有一个很大的团队是专门做数据的,他们最担心的竞争对手不是万达或万科,而是阿里、腾讯或京东。因为后者掌握了大量的数据。

 

旭辉董事长林中就认为,地产进入竞争的新时代,数字化会成为未来新的生产力,因为未来地产需要构筑的四种能力,都要依托数字化:提质增效降本、赋能业务、辅助决策以及颠覆经营模式。所以,旭辉内部认为,数字化的投入是一个战略型和价值型的投入,甚至可能是一个生存型的投入。很有可能5年后、10年后,这块做不好,就又跑输整个行业。


▲ 来源:RET睿意德

 

此外,还需要去判断,一些业务是不是真的赚钱。

 

1994年,万科获准在香港发行B股。在一次筹划会上,香港渣打银行的一位基金经理提了一个问题:“王总,你们万科到底是做什么的?


彼时的万科旗下,有55家附属和联营公司,遍布全国十二个城市,业务从连锁超市、建材工厂、到影视文化、酒店经营,号称除了黄赌毒什么都做。


回到办公室后,王石拿出计算器开始算账,他把万科从1984年到1994年的贸易盈亏相加,结果,得出来的数字竟是负数!

 

如今,房企的边界扩张以后,也面临这样的问题,比如,物业管理的“多种经营”,资产投资业务看似赚钱,但是是开发商支持,赚了钱,但不代表有赚钱的能力。

 

不赚钱的是不是就不做了?赚钱的要不要扩大规模?这些都没有简单的答案,因为他跟其他是连在一起的,有些可能赚很少钱,甚至不赚钱,但是给其他板块的赋能很大,就像购物中心免租也要把大牌引进来一样,是需要保留的,这需要全局判断。

 

所以,我们看到,近几年随着六大航道业务的快速发展,龙湖集团从事数字科技相关工作的专业人员也快速增长,目前已经达到2000多人,并且还在进一步增加;碧桂园每年在数字化上的投入达到数十亿元……



由于之前不够重视

多数房企急需赶上

 

长子袁克定伪造《顺天时报》,使袁世凯误以为日本人支持其称帝,这是一则广为人知的近代史典故。

 

虽然此事的史料基础并不坚实(其说法来自于袁世凯之女袁静雪(叔祯)的回忆文章《我的父亲袁世凯》),有很多逻辑漏洞,但在房地产行业,这种现象却是比较普遍的存在。诸如财报上显示有百亿级的现金,但却连几个亿的债都还不了。

 

类似的问题数据,并不在少数。


过去很长一段时间,绝大多数房企的思维都是规模为王,以销售规模指标实现度作为组织绩效考评的指标,导致的结果是,考核体系匮乏,指标体系单薄,比如,预算指标只有签约、回款、费效,难以综合评价组织经营质量。

 

如此粗放的模式下,数据远远谈不上精细。明源君见过太多的房企,预算依靠excel,不仅效率特别低,而且各业务部门自行填报数据,随意更改,极易导致重复工作,导致汇总十分困难,而且由于线下实际数据只能依靠人工填报,跟踪十分困难……

 

等意识到问题,想通过全面预算管理为牵引推动变革时,才发现问题多多。

 

由于很多房企的各个业务部门,喜欢按照自己的管理口径各自填报数据,但诸如如设计与成本面积不一致,可能导致目标成本不准确,想要实施全面预算管理,要求管理颗粒度进一步深化,各类数据基础均需一致,比如,成本需分摊到业态、楼栋;销售计划需由分期计划调整为分楼栋计划……如果缺乏有效的落地工具,跨部门沟通的难度增极大。

 

百强房企Y此前就面临这样的问题:销售规模在增长, 但增收不增利。经过一年多刮骨疗毒的整顿,情况大有改观:

 

1、通过多个业务模型统一口径、统一版本、直接从业务系统取数,全面预算编制所需要的时间比原来缩短了一半;


2、由于业务部门只需在业务系统中录入,数据就可以直接反馈到预算系统,集团高层可直接查看本月情况,识别预算偏差,帮助高层经营决策,决策周期缩短到了原来的1/3以下。


3、通过数据,还可以推演未来几年的销售目标、现金流、利润,帮助公司做战略规划。

 

今年以来,该公司明显走得更稳健了。

 

该房企老总表示,这种转变背后,做了很多工作,其中,与明源合作推动的数字化升级功不可没,因为数据口径统一、精确、及时了,高层看到了很多以前没有看到的问题。

 

过去,不少房企也做了大屏决策指挥中心,但无论是建模还是从业务系统抓取的数据,都是拼凑出来的,难以支撑决策。只有形成闭环,有大量可靠的数据样本,让所有数据都是算出来的,才能支撑高层做决策。


上述老总告诉明源君:最近有很多同行到他们那里拜访交流,老板也很高兴,进一步放宽了科技、数字化岗位的编制,所以,公司最近还在大量高薪招聘这方面的人才……

由于大家都在争夺这类人才,导致我们愿意出高薪,还是不容易招到,颇有点像前几年投拓人才奇货可居的感觉,该老总说。



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