数字化运营体系设计(5):数字化“六双”运营体系

刘老师数字化新营销 2021-11-25 21:10


转型是体系转型


转型不是简单个人的转型,而是一个系统转型。从老系统到新系统,并与新环境重新匹配。一个运营系统是一组相互关联的生态,包括组织机构、职能和流程,任何一方面转型就是影响其它方面。
回顾一下改革开放以来几次大的营销转型。
1998年-2002年的市场重心下沉。经销商从“省一批”下沉到“市一批”、“县一批”。从组织架构上看,市场扁平化,渠道每下沉一级,销售部门内部就增加一级组织。在此过程中,原来的“推销员“消失了,取而代之的是“业务员”。原来的批发商消失了,取而代之的是经销商。
2000年前后的KA出现。从此,销售渠道从原来“流通渠道”,增加了一个“终端渠道”。因为终端渠道的价格体系不同,两个渠道系统有了价格冲突。因此,除了终端渠道增加了导购员岗位外,很多企业还增加了终端专属产品,与流通渠道的SKU区隔。
2003年后的深度分销。不仅使经销商从“坐商”变成“行商”,厂家或经销商也增加了车销、理货员等岗位。
2012年电商大流行。多数传统企业做出了以下转变:1、设立独立电商部门,封闭运行。后来随着直播形式的流行,有些企业又设立了直播部门;2、开发电商专属产品。因为电商价格体系与流通渠道和终端渠道冲突,电商价格影响传统渠道价格。

新机构、新岗位、新职能、新流程,这是营销转型必然涉及的工作。这些是表面看不得转变,背后还有外界看不见,但深刻影响这些转变的新原则、新逻辑的改变。


数字化运营体系设计三大原则


关于数字化F2B2b2C的讨论中,我们已经确立了三大原则:bC一体化、线上线下融合、厂商店三方一体。运营体系的设计,要确保三大原则得以落实。


原则一:bC一体化


正如深度分销的工作重点在终端一样,bC一体化的工作重点在bC两端。不仅不同于传统营销主抓b端,也不同于电商和私域流量只抓C端。
在后面的操作模式化中,我们把bC一体化具体化为“单店社区”为最小运营单元,同步抓b端和C端。组织力量、岗位设置、工作流程要向bC两端倾斜。


原则二:线上线下融合


线上线下,不是两套组织、两套体系,一套适用线下,另一套适用线下。如电商与传统营销就是不兼营的两套体系。
线上线下融合,就是线上线下不分彼此,一支队伍,用户线上线下下单同样重要,线上线下销量同等重要。既可以把线上流量引导到线下,也可以把线下流量引导到线上。


原则三:厂商店三方一体


不同于电商和私域流量的去中间化、去终端化,bC一体化要让经销商站在数字化一线,重估终端价值。
bC一体化,b端贡献巨大。怎么回馈b端的巨大贡献?三方一体,意味着厂家、经销商、零售店共享用户资源。但也确立了一个原则:以流量入口为渠道利益分配基准。bC一体化,流量入口多数在b端,无论交易方是厂家、经销商,都要照顾b端的利益分配。


“六双”运营体系


基于上述三个原则,提出了“六双”渠道数字化运营体系:双路径、双私域、双场景、双货架、双交付,双中台。
“六双”体系的核心是“双”字。“双”不是“既做,又做”,而是两者兼容一体。就如同物理变化和化学变化的区别。两种物质混在一起,一种是物理变化,哪怕掺混得非常均匀,还是两种不同的物质;化学变化则是两种物质消失,生成了新物质。比如,线上线下一体,不是既做线上,又做线下,而是线上线下没有区分,两者一体。

双路径。长路径触达(F2B2b2C)+短路径运营(F2C、B2C、b2C)。长路径触达,解决连接海量C端的问题;短路径运营,解决运营效率问题。两全齐美。这是厂商店三方一体,共享用户资源的体现。否则,b端的用户,任什么让厂家和经销商运营。
双路径,是不是像私域流量一样,堆推完成了,触点就没价值了?当然不是。通过触点,持续激活,所以长路径触达持续需要。另外,线上线下一体化,需要持续的线上线下引流,所以,长路径触达和短路径运营交替出现,持续相互强化。
双私域。品牌商私域+零售商私域。双私域,双重黏性。零售商私域,解决用户触达、连接和激活问题。零售商离用户近,有线下、社群和线上多重维度与用户建立关系,发挥零售商优势;品牌商私域,通过品牌商的多SKU、线上运营的专业,增加用户黏性。双私域,用户黏性更强,在共享用户资源的情况下,厂商店三方受益。双私域是线上线下融合、厂商店三方一体的具体体现。
双私域,不是单向的把零售商私域变成厂家私域,这是不公平的。双向私域,也包括把厂家私域变成零售店的私域。
双场景。线下场景+线上场景。从用户角度讲,双场景给用户提供了交易便利,线上线下交易,用户随便选;从零售店角度讲,双场景解决了“小店大运营”的问题。这是线上线下融合原则的体现。
双场景,意味着传统渠道和电商的单场景都变得传统了,也是零售商抢占电商的线上场景份额的开始。线上线下的份额是销售场景决定的。
双货架。线下货架+线上货架。这是双场景衍生的需求。有了双货架,即使再小的门店,也能够让厂家的适销SKU全部上架,线下门店也可以有无限货架。线下门店解决高频产品的销售问题,线上货架解决低频产品的销售问题。
双交付。2B交付+2C交付,到家交付+到店交付。这是双货架衍生的需求。双交付,既有线下交付的便利,也有线上交易与线下交付的双便利。这也是线上线下融合原则的体现。
双中台。后方中台+前方中台。中台前移,解决线上线下融合,解决经销商和零售店参与线上运营的问题。这是bC一体化、线上线下融合、厂商店三方一体三大原则的共同体现。


“六双”的组织化保证


围绕六双运营体系,要从技术上、组织上和工作流程上得到保证。


第一,支撑“六双”技术体系


从技术系统讲,要解决下列几个技术问题:1、F2B2b2C的技术路径。目前,类似的技术路径已经不是问题;2、bC一体化的技术问题,bC双码和bC小程序都很普遍;3、零售端的“双货架”,主要是线上货架;4、F2C、B2C、b2C交易与交付平台的技术对接。


第二,“六双”的组织保障


传统企业已经有了三套营销系统。一是传统渠道系统;二是电商部门;三是私域流量部门。难道还要再建一个独立的渠道数字化部门吗?未来的企业营销组织,只有两套系统。一套是电商系统,另一套是数字化系统。其它都要融入这两套系统。
电商(B2C)一定是一套独立的运营体系。因为平台太强势,B2C的运营主要受平台主导,企业内部运营体系一定要与平台匹配。B2C体系已经相当成熟,不在本文讨论之列。
私域流量(F2C)在发展初期可能是一套独立的运营体系,甚至是与电商(B2C)相似的运营体系。但只要F2B2b2C模式形成了规模,F2C一定会融入F2B2b2C。一是两者规模不对等,F2C的规模通常会远远小于F2B2b2C;二是F2B2b2C中本来就包括F2C运营模块;三是F2C融入F2B2b2C体系后还有撬动b2C的杠杆作用。因为F2C是厂家完全支配的独立流量,是bC一体化“增量换存量”的形成杠杆的支点。
传统营销的组织体系,在bC一体化运营过程中会逐步消失。那么,到底是传统渠道系统为基础融入新动作,还是以新组织为基础消化传统渠道人员呢?
渠道数字化的灵魂是bC一体化,bC一体化要以b端为基础,深度分销恰恰深入到b端。bC一体化,只需要在深度分销动作基础上,顺带增加几个动作就完成了,真正运营起来,比想象的简单得多。bC一体化与深度分销的最大差别是b端和C端人员分布占比的差别。当然,不能完全排除部分企业渠道数字化转型企业,企业另起炉灶。
相比于传统线下只是在深度分销基础上增加了几个动作,在组织和职能转变比较大的应该是原市场部转型营销中台
传统企业曾经争论过是否有中台的问题,这是在电商系统框架内的讨论。电商系统,厂家其实只是借助平台触达C端,并没有多少用户实时数据,中台的价值确实不大。私域流量和渠道数字化,都是直接触达C端,获取了用户实时数据,一定要有中台。

市场部的职能本来就是2C(区别于销售部的2B),前台连接用户,中台运营用户,都是2C工作。市场部转型中台,职能角色转变很大。市场是职能部门,参谋角色。中台不是职能部门,是运营者角色。
另一个转变很大的是经销商。传统渠道的经销商在深度分销体系下其实是分销商角色,数字化后的主要角色是日常B2C运营和分销,而且B2C运营的角色可能更重。因为渠道有了拉力,分销的推力角色相应减轻。
一定有部分经销商无法完成转型,每一轮渠道转型都会有一批新渠道商崛起,有一批传统渠道商消失。数字化转型的数字壁垒,对经销商的挑战可能超过历史上任何一次渠道转型。


第三,岗位职能与动作模式化


前台连接激活用户,中台运营用户,后台用户履约。这是前台、中台和后台的分工。
中台的用户运营,这是MarTech的成熟技术。此处不展开。
前台的连接激活用户,一线人员已经习惯了深度分销,现在要转向bC一体化运营。深度分销早期的“深度分销八步法”是最初级的模式化动作。根据bC一体化的实践,初步总结出模式化动作“bC一体化五步法”。后面有详细论述。



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