邻几刘忠建:便利店要做十年才能出成绩

第三只眼看零售 2022-06-24 07:30


邻几便利创始人刘忠建认为,创业型便利店企业至少要做十年才能出一点点成绩。


对于“成绩”的判定依据,刘忠建认为有三点:一是该便利店企业要在一座城市占据绝对优势,达成门店数、会员数、市场占有率等目标;二是品牌能够占领消费者心智,具备认可度,直至成为消费者工作、家庭场景之外的第三空间;三是成为一家组织架构完善、团队有收获、具备生命力及良好文化的好企业。


邻几便利用第一个五年,在安徽开出近1000家门店,将成熟单店日销做到7000-8000元,初步具备规模效应。在刘忠建看来,这是刚刚完成前期积累。进入第二个五年,刘忠建选择进驻福建市场,塑造邻几便利的跨省运营能力。他计划一年内开出100家门店,并在5年内于福建地区实现千店目标。


相比一些创立不久展开多省扩张的便利店品牌,上述发展规划节奏较慢。这透露出刘忠建对便利店业态的底层理解,即运营便利店业态需要徐徐图之。运营者要想真正做好商品品质、跑通单店模型、实现整体盈利,时间要素不可或缺。


“美宜佳用了20年开出10000家店,此后只用4年就开到28000家店。这就很能说明问题。”刘忠建举例称。


同时,刘忠建需要时间去验证他对便利店客群、场景、发展空间的整体构想。他认为,便利店要做15-40岁年轻人的生意,从一个传统购物渠道转型为消费者生活中的第三空间。刘忠建设想中的邻几便利,就像一个门店数量更多、消费性价比更高、距顾客更近,更有温度及烟火味的星巴克。


已有变化是,邻几便利店的常温标品销售占比已降至30%。销售占比达到50%的低温短保、鲜食品类均可在店内休闲区食用。邻几便利正借此向消费者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵场景渗透。


《第三只眼看零售》认为,这一构想与当前多数便利店企业,提供购物便利性的商业逻辑完全不同。传统便利店企业做出的优化商品结构、提升供应链效率等动作,属于同一维度比拼。而邻几便利店主攻场景体验,实际上开辟了另一个竞争维度。


从购物渠道转为就餐休闲场景

“长、短、高、低、近”是优势


刘忠建为便利店业态总结了“长、短、高、低、近”五个优势点,分别是指便利店的营业时间长、商品保质期短、消费频次高、客单价低、以及门店离消费者更近。这使一些商品结构与便利店业态相似的其他业态,综合竞争下难以占据上风。


“很少有人会点个外卖吃早餐,一是时间来不及,二是达不到起送价。便利店要做的就是这类型生意,以己之长,攻他人之短。而且随着城市化发展,消费者对健康卫生的要求提高,个体摊贩等早餐点的生意也会被便利店分掉。”刘忠建举例称。


那么,如何使上述优势进一步发挥效用,刘忠建认为应该加强场景属性,让便利店从一个购物渠道变为消费者的第三空间。“星巴克也是第三空间,但它一是贵,二是数量有限,有的离消费者太远,这就为便利店留出了机会。”刘忠建解释称。


具体来看,邻几便利第一步是明确了要做15-40岁年轻人的生意。


这一批年轻人是便利店的原住民,具有两点优势。他们首先习惯于去便利店消费,而不是进入超市购物。全家、罗森、7-Eleven等日资便利店在中国多年布局,培养了一二线城市年轻顾客的便利店消费习惯。其次,年轻人的消费力及消费心理更适合便利店。


“有观点认为日本便利店做老年人的生意,中国便利店也要这样。但实际上两国国情不同,日本老人退休时大多年近70岁、行动不便、且不与子女同住,加上日本的饮食习惯不同,所以需要便利店满足日常所需。但中国老人大多在55岁-60岁退休,正是跳广场舞、带孙子的年纪。他们去菜场、超市挑价格更低、品质更好的商品,回家里慢慢做起来给家人一起吃,是生活乐趣和价值体现,所以很少老年人会来便利店。”刘忠建告诉《第三只眼看零售》。


邻几便利的第二步,是从餐饮场景突破,抓住消费者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜场景。


刘忠建告诉《第三只眼看零售》,他把人的一生分段后发现,人从中学时代到生子之前的这段时间,就餐场景都与便利店相关。从这些场景入手更便于邻几便利店培养消费者习惯。


“抛开外出聚餐来说,一个人小时候主要是在家吃,餐食来源是生鲜超市;入学后开始吃食堂、便利店;工作后是吃外卖、便利店;结婚未育之前其实也是外卖、便利店。因为我们算过,现在如果低于6个人一起吃饭,自己在家做一顿饭的成本要高于外卖、便利店。”刘忠建表示。


其中泛鲜食品类和就餐休息区是邻几便利店的两个抓手。


前者具有产品研发、二次加工等特性,相比较休闲零食等常温标品品类来说更易做出差异化。而且有潜力成为消费者刚需品类。例如刘忠建发现,不少消费者可以接受连着五天只吃一种早餐。那么,只要便利店能够确保早餐类商品的品质、便利,消费者就会长期购买。


后者是针对中餐、下午茶、晚餐、夜宵等场景来说,能够提供就餐休息区对于具有“一人食”需求的顾客来说吸引力不小。


“现在很多CBD大楼不允许外食进入,消费者点了外卖没有地方吃就是一个问题。我们提供就餐区,他既可以到店购买鲜食,也可以进店买一杯咖啡再坐下来吃外卖。类似的场景性需求还有很多,比如说学生放学后到店里来边写作业边等家长下班;白领下班后约会前的空档,也可以到店里来坐着等。”刘忠建表示。


邻几便利店内休闲区


细抠到“把包子做好吃”

常温标品销售占比减至30%


确定整体构想后,刘忠建开始用门店验证。


《第三只眼看零售》了解到,邻几便利单店现金流转正的平均周期为6个月,完全赚回投入大约两年。为此,只要6个月不盈利的门店,刘忠建都会直接关停。在他看来,这就和跑马拉松一样,你可以流汗跑,但不能流血跑。


邻几便利团队流的“汗”,就在于抠细节,落实到开店选址、商品选品、品质把控、供应链效率提升以及消费者服务等一系列环节。


拿鲜食品类的品控来说, 邻几便利店首先会对供应商提要求,从原材料、生产工艺等方面提升商品品质。一位邻几便利的烤肠供应商告诉《第三只眼看零售》,邻几便利要求他们把烤肠含肉率做到85%左右,这在市场上并不多见。为了配合邻几便利店要求,他们也经历了多轮改进测评。


其次,邻几便利会从门店加工加热环节进一步提升商品鲜度、口感。举例来说,蒸包是多数便利店销售的鲜食单品,但少有便利店能做到口感优于专业包子店。刘忠建表示,其实问题不仅仅在原料、工艺上,更在于门店人员操作。


“便利店的包子如果出现外皮硬、粘牙齿、外皮热馅料冷等问题,大多数情况都是因为店员没有提前24小时解冻,再充分加热。很多店员都是直接加热冷冻包子,顾客一多就会有人买到口感不好的包子。”刘忠建表示。


 上述案例十分典型。它一方面说明了邻几便利店在操作层面要精确到商品供应、门店运营等多个环节的高效联动。要知道,店员提前24小时解冻蒸包相比较现场加热冷冻品来说,前者对销量预估、损耗率控制的要求更高。


另一方面,它体现出邻几便利的经营重心正在发生改变。通常不设鲜食品类的便利店,通常更关注选品采购、价格带设置、周转率等方面,邻几便利店还需要重视鲜食品类的研发生产、现场加工。


《第三只眼看零售》了解到,在邻几便利门店中,以休闲食品为主的常温标品销售占比只有30%,余下50%是鲜食、低温短保品类,20%由香烟销售贡献。这在当前渠道分化背景下,就能够帮助邻几便利店留客增收。


刘忠建同时表示,咖啡、烘焙是便利店场景中两个增量品类。其中咖啡品类已经在邻几便利店门店中得到初步验证,目前有30%上下的邻几便利门店能做到日销咖啡100杯。大多数独立个体咖啡店日销量约为200多杯。可见邻几便利店所售咖啡的顾客接受度不低。


“我们在安徽投放了600台咖啡机,其中有部分机器是被称为‘咖啡机中爱马仕’的Eversys 咖啡机及Franke A400咖啡机,引进一线高端连锁品牌同款咖啡豆,用的的是悦鲜活低温鲜奶,目的就是把咖啡做好喝。好喝了才会有复购,才会让消费者养成习惯。”邻几便利相关负责人表示。


此外,《第三只眼看零售》注意到,刘忠建也在关注门店细节。比如说,考虑到要让消费者进店就餐,每一家邻几便利都会设置洗手台化妆镜,有条件的门店就会设置对外开放的卫生间;为了让消费者在店内休息可以给手机充电,邻几便利休闲区不只有充电插座,还提供三种接口的数据线;甚至,邻几便利店中还配备了体重秤,以供消费者随时使用。


“做商业最后肯定是为了引流、为了盈利。但我也希望让消费者养成一种习惯,不消费也可以来邻几便利店坐坐。”刘忠建告诉《第三只眼看零售》。



重心转变

关注组织建设


刘忠建告诉《第三只眼看零售》,他前期最关注门店开发,花费了大量精力。随着团队、店型逐步成熟,他现阶段更关注组织建设。


原因是,刘忠建认为邻几便利店走到今天的一大前提,不在模式、资本,而在团队。


初创阶段,邻几便利能在只有19家店时,获得源码资本5亿元估值,后获得今日资本等一线机构的多轮投资,刘忠建和其他13人组成的初创团队是资本方看中的重要价值点。


一方面,这个初创团队涵盖了便利店需要的操盘手、商品、运营、采购等关键岗位。成员间配合多年,能够高效协同。另一方面,这一团队也满足创业所需的“All IN”要求。


“我当时卖了温州一套房子,和其他13个人凑了900万来合肥创业。大家就挤在合肥56平方米的出租屋上下铺里,把家人留在老家,说好听了叫抛家舍业,说的不好听就是抛妻弃子。我当时就想,如果邻几便利店成功了,最需要感谢的是这13个人,如果失败了最对不起的也是他们。”刘忠建告诉《第三只眼看零售》。


由于多数门店采用直营模式,随着规模扩大,邻几便利对中层、基层员工的需要量即同比增大。如何稳定输出符合要求的人员,也成为影响邻几便利发展的重要因素。


刘忠建主要从三个方面着手。


一是向符合标准的人才释放股权。“邻几便利现在有60多位股东,我不久前刚释放了一批股权。这些股权是以远低于我们估值的价格给出去,目的就是让团队和邻几便利店结成利益共同体。”刘忠建表示。


二是加强储备中层人员。例如邻几便利店会定期展开校园招聘,优秀的员工可以升为店长、区域经理、城市公司总经理,最后成为公司合伙人;也可以通过内部信用贷款的方式,用较少投入获得一家邻几经营成熟稳定的门店作为自己的加盟店。整体来看,邻几便利是给予员工相对清晰的职业晋升路径和可期待的发展前景。


三是向所有员工提供住宿,高管与基层同等标准。“现在员工个性很强,你不让他们感受到被尊重理解,他们是不会稳定的。比如说我就遇到过一个员工带着他的猫来跟我辞职,因为宿舍不让养动物。我说可不可以商量,他说工作可以不要,猫不能不养。我说那你出去住,我给你把住宿换算成补贴。这才解决。”刘忠建举例称。


“创立邻几便利这五年,是我变化最大的五年。跑步成了我最喜欢的放松方式,体重从160斤降到120多斤,从5年前跑 3公里都吃力,到现在一年超过2200公里的跑量;思考的问题也从以前思考如何把事情做好,到现在思考如何做正确事;从以前遇到问题找责任人,到现在遇到问题寻找解决办法及寻找能解决问题的人。”刘忠建说。【完】





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