组织,越简单越好

领教工坊 2022-06-24 11:20

编者按

成为优秀组织的关键,是每个人都专注于同一张乐谱上。企业集团一直发展不佳的原因,在于一个大厅里有太多乐队在演奏,而且彼此在演奏不同的曲目。如今合并企业成为多元化集团的做法业已过时,取而代之的是让专业企业成为行业第一。

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正确的战略行为,源自优秀组织的驱动。不幸的是,大型组织是如此复杂,以致常常发生不同部门间工作彼此抵消的情况。


我们在为一家大型电信公司提供咨询服务时,了解到它开发了一项应对网络中断故障的技术。公司耗费巨资建立了一套“自我恢复”系统,能在短短数分钟内重新连接故障网络,恢复通话。我们强烈建议公司将这项技术作为其核心的差异化概念,随后却发现公司某个部门早已把这项技术转卖给竞争对手了。


如果公司各部门不能以同一方式协同运作,即使拥有最佳的战略和财务体系,甚至其中某一部门做到了世界顶级优秀,整体而言也远远不够。


彼得·德鲁克有一个最棒也最简单的比喻,他把组织比作大型交响乐队。德鲁克提醒,不应该再沿用典型的大公司组织方式,这会产生一个董事长指挥、多个副董事长指挥和无数的副总裁指挥。


▲彼得德鲁克,现代管理学之父


指挥应该只有一个,所有专业乐手都直接听从于他,因为每个人要演奏同一首乐谱。换而言之,专业经理和最高层之间不需要额外的协调人。组织就像个强大的任务团队,达到完全扁平化。这种方式的优点,是避开了刻板僵化、等级层层的组织架构图,免受其困。


1970年出版的《领导箴言》(Up the Organization)是一本好书,作者罗伯特·汤森(Robert Townsend)就有效组织提出了类似观点。他提到:


优秀的组织是个生命体,遇到挑战会自己长出新的肌肉。层级架构图会降低人们的士气。没人愿意承认自己低人一等,好公司也不会提醒谁低人一等,但层级架构图总是在提醒你。如果非要传达什么材料,就用一个活页式的组织一览表(就像报刊头栏罗列的名单),不要把人名放在层级方框里。尽可能按人名或职能部门的字母顺序排列。


成为优秀组织的关键,是每个人都专注于同一张乐谱上。企业集团一直发展不佳的原因,在于一个大厅里有太多乐队在演奏,而且彼此在演奏不同的曲目。


如今合并企业成为多元化集团的做法业已过时,取而代之的是让专业企业成为行业第一。


正因如此,西屋电气集团低价出售了它的电力系统和国防产品线,转而加强在广播业扩张。现在,西屋电气集团的名字变成了哥伦比亚广播公司(CBS Corp)。新交响乐队的CEO和指挥是迈克尔·乔丹,现在它可以聚焦于电视和广播业务了,成了这个领域的领导者。



西屋电气集团是美国著名的老牌公司,但怀旧无助于解救这种资本密集型行业中的企业,它们普遍受困于产能过剩。残酷的现实令许多行业遭遇重创,包括钢铁、化工、炼油、汽车制造、半导体和部分零售业。如果真如某些观察家所言,明年过剩产能情况继续恶化,势必将引发更猛烈的降价和利润流失,最终小企业将被大企业并购。


很多高管被迫面对一种境地,那就是不停地做出业务收购或出售的决定,又或者是必须既收购又卖出。行为表明,他们一直在多元化和聚焦发展之间犹豫不决。但是乔丹先生只有一项主导性业务,所以完全没有这种烦恼。


在竞争日益加强的全球经济中,演奏多种不同的曲子实在太困难了。很多公司选择跳出复杂的多元组织,回归到它们确定能胜任演出的单一乐曲上。


伊士曼柯达公司卖掉了Sterling Winthrop药品部门和另外两项业务,聚焦于其核心的胶卷业务。


西尔斯百货卖掉了好事达保险、添惠零售证券经纪和科威不动产经纪,聚焦在零售业上。


默克放弃了几乎所有的非医药类业务。


健力士公司放弃了啤酒和烈性酒之外的所有业务。


联合碳化物公司卖掉了所有非核心业务,并裁员90%。


组织“ 乐队 ”有两种方法。


大公司可以安排不同的乐队,为不同的特定听众演奏乐曲。这就是多品牌战略,可以适应需求多变的市场。贺曼公司(Hallmark)是贺卡领域的主导者,它拥有经典的贺曼系列、低价的“ 大使 ”系列、针对宠物主人的“ 宠物之爱 ”系列和“ 鞋盒 ”幽默系列。这些系列联合起来,几乎占有了一半的市场份额。


旺多姆奢侈品集团(Vendome Luxury Group)安排不同的乐队演奏“ 奢华 ”主题曲目。公司旗下品牌包括卡地亚珠宝、登喜路男士用品、万宝龙钢笔、伯爵和名士钟表,以及其他奢侈品。


作为某个品类中的较小型公司,只能是一个专业乐队。沃尔沃汽车演奏“ 安全 ”,实耐宝(Snap-on)在大型货车里演奏“ 工具 ”,布洛克(H&R Block)在税务咨询中演奏“ 纳税申报 ”,太阳计算机系统公司(Sun)在UNIX驱动系统下演奏“ 工作站和服务器 ”。


演奏一种音乐既简单,还能创造更佳业绩。


箭牌演奏“ 口香糖 ”,赢得了37%的净资产回报率。


英特尔演奏“ 芯片 ”,既往10年赢得了20%的年均增长率。


康柏演奏“ 零售计算机 ”,赢得了30亿美元销售额。


卡拉威演奏“ 超大号高尔夫球杆 ”,成为美国最大的高尔夫球杆制造商。


聚焦奏效源于这样一个事实:我们在某段时间内做一件事情甚至都难以做好,更何况做两件?人们确实有能力做很多件事情,因为人类是一种“ 多用途工具 ”。然而集众人之力去攻克一项更宏大的任务,是最能发挥人类多项能力的方式。这就是集中策略,让所有人投入创造一项成就之中。


我们可能会想到,那些能够同时抛接好几个球的杂技演员。其实,就算是专业杂技演员,这样做也只能持续10分钟左右。持续下去,球就会掉光。猜猜花旗集团和旅行者集团合并之后,所有的球还能不能都在空中?我们认为,合并后的大集团难免会陷于复杂组织之困。


最后谈谈分权。


继续用乐队做比喻,公司把乐队不同声部的控制权交给了不同的指挥。


传统智慧认为,分权是件好事,可以更贴近市场。在我们看来,分权并非好事。它分散企业力量,增加复杂因素,让聚焦行动变得尤为困难。


如果组织不能凝聚起来果断行动,只是贴近市场并无优势可言。就像国际电话电报公司(ITT),它现在复杂无比,根本无法管理。公司正在出售哈罗德·杰宁(Harold Geneen)担任总裁期间收购的大多数业务。但是,真正的问题在于公司的核心业务——电信。在这一领域,ITT本该与IBM及AT&T处于同一梯队。


雪上加霜的是,公司最终放弃了电信业务——ITT皇冠上的明珠。现在,一家法国国有集团公司Compagnie General d'Electricite拥有了原ITT的电信部门。我的前合伙人艾·里斯(Al Ries)出版了《聚焦》(Focus)一书,着重讨论了分权:


▲艾·里斯,定位理论创始人,营销战略家


排除变化因素,一家分权的公司会比一家集权的公司更富效率、更具绩效。显然,分权增强了运营部门管理层和员工的责任感。但一家分权的公司,如何聚焦于共同发展呢?做不到。分权丧失了高层管理为公司指引方向,并根据市场变化调整方向的能力。分权更富效率,但不能有效应变。


经营一家效率稍逊但权力集中的公司,可以在市场需要时迅速地集力行动,灵活应变。员工最终会选择那些市场赢家,即使失败公司给予再多权力激励,也于事无补


数字设备公司就是分权论的受害者。经过一番庞大的重组,这家公司变成了一堆半自治的业务单位,这些业务单位有权自己确定广告、定价和营销战略。随着分权进行,公司眼看着自己在64-bit工作站领域失去了领导地位。现在这家公司已走向消亡,它被康柏收购了。


就定义来说,分权公司不可能统一聚焦于一项正确的战略行为。它只能作为一个汇集财务结果的中心,并将这些财务结果分发给投资人和分析师。分权公司最大的弊端是它丧失了顺应市场去把握新一代概念的机会。


3M公司是广受人们喜爱的分权公司。这家公司全力以赴地制造出各种各样的“ 涂层 ”产品(最新统计有66000种),然而它看起来总是缺乏革命性的新品,无法让公司更进一步。



3M公司最近的大赢家产品是报事贴(Post-it),那已是1980年的发明了。1988年以来,3M公司的销售额增长了33%,而利润并没什么起色。分权之下,3M公司很容易就错失了那些实验室中潜在的伟大发明。


这家公司实在太复杂了。太多的人朝着太多的方向努力,他们缺乏清晰的战略方向和聚焦。在这样的公司里,只有声响,没有音乐。



作者:杰克·特劳特罗,定位理论创始人,被誉为“定位之父”;史蒂夫·里夫金,品牌命名专家,特劳特伙伴公司长期合伙人

来源:摘编自简单的力量:以简驭繁的管理之道(经典重译版)》,机械工业出版社

排编:潘欣怡

责编:陆远


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