财务的梦魇:研究阶段预算!研发财务怎么做?指南来了

首席财务官 2022-06-24 11:20

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研究部分的预算对于财务来说是最混沌不清的。这样的部门财务要怎么管?


文 | 冯月思,《财务BP作者》(特约)
出品 | 首席财务官(ID:cfoworld)


职场财道传习社


研发财务BP是目前财务BP同事们工作的盲区和难点。本文观点截取于研发财务群讨论,与更多同行分享讨论。仅供参考!

 

 

01

财务的梦魇

研究阶段预算

 

 

在研发的过程中,往往包含两个阶段。第一个阶段是研究,第二个阶段是开发。

 

举个例子:假如我写一本书,做了许多研究。比如研究他人对预算的认识、文章,这样的工作就属于研究。如果我动笔开始写下今天的这篇文章,那就属于开发环节

 

研究部分的预算对于财务来说是最混沌不清的。为什么这么说呢?

 

研究部门的科学家好像是一个盲盒:要干什么不知道,要去哪儿说不清,能产出什么不清楚,还要给他们提供宽松的环境:想躺就躺,想吃就吃,身边就有黑板。还每天如吞金兽般地吞金。这样的一个神奇的部门,可能天生就是财务同事的梦魇吧。

 

关于这样的部门财务到底要怎么管?

 

有一位研发财务负责人说:我的管法非常简单,我就管控人工成本。因为在研究阶段,最大的成本就是人,我在招聘人头释放的部分严格把关

 

我说你怎么把关呢?她提到了两点

 

第一,  我们只招最顶级的人。


在研究界,不是人多力量大,而是一个科学家顶一片天。


也就是说,我可以花最高的价钱去招世界上这个领域最顶级的科学家,然后给他2年时间不闻不问他的产出。但是我不能花同样的钱招100个大学毕业生。那对我几乎毫无意义。


第二,  招人必须是公司目标在先,招人在后。


她说,她看公司,往往先问公司有多少个研发项目,涉及多少个子领域或者赛道。


如果一个创始人针对研究阶段,说了好几个领域,几十个项目,那就知道这家公司肯定是研究不出什么的。


就算世界顶级的公司,也只有非常小的拳头产品。他们往往有清晰的愿景和使命来明晰他们研究和开发的领域和范围,在这个领域中世界前十的科学家圈子里筛选人才,找领军者。


只有这样,才能真正做出有意义的研究产品。


招人,必须和公司规划的方向一致。方向明晰了,大佬进来了,我们就看到曙光了。


 

02

人员编制预算

 

 

研发的人员预算,也是大大困扰财务同事的一项工作

 

在销售领域,未来做多少亿,加几个人是相对比较明晰的。销售按照领域划分,比如我们做神经领域的某种药,业内会有一些对标。比如一个销售同事,可以做300万的销售额,这就是人均单产。那如果我要做30亿的销售额,我可能就需要1000人的销售团队。

 

但是在研发领域,似乎很难有这样的对应关系。因为有时候10人的小团队,研发出了一个爆品,销售额数十亿,也可能几百人的大团队颗粒无收。那这种情况下,未来的人员到底是多少,财务要如何配置呢?

 

这个问题还是要回到研发活动的基础动因上来。是什么,决定了人员的需求

 

我们回到销售同事的例子:一个医药的销售同事,他一天的精力,可能只能跑几位客户就已经满负荷了。那么这几位客户的销售总额,就成了这个同事销售额的天花板

 

那研发呢?

 

有些专家指出,她的做法是分研究和开发两阶段来处理

 

研究团队,不通过零基预算的方式,而是通过公司历史的人员,进行有序的增长

 

开发团队就不太一样了。在开发过程中,有许多工作也是很耗体力耗人员的。比如医疗器械的开发,在不同临床期可能需要开发团队的医学同事跟台手术,来确保产品正确地被使用,并有效观察临床效果。那一位同事一个月全国飞,可能只能跟15台。这个时候,临床入组的患者数(有的产品可能是150人,有的产品可能上千人),就是增加人员的主要动因了。

 

有伙伴说:他们人员配置参考研发项目数量,研发阶段,医院数,入组患者数,是否有CXO外包等

 


因此,把研发分为若干个动因驱动的阶段,并根据动因进行人员规划,是透过现象看本质的好方法

 

研究阶段往往包含不确定性强的工作,不确定性越高,对认知等综合能力要求越高,越是依赖大佬而非数量。这时候我们要做的是让工作环境更轻松,减少会议,让同事更深度地工作,更高效地产出。

 

许多开发阶段的工作是确定性强的,这就需要快速推进,合理范围内最大可能堆人堆量,比对手早上市一个月,可能最终的销售格局就是另一番天下。同时要合理分配外包,对内强化工时管理,做好工时系统记录,工时利用率分析,大幅提升开发阶段人员的工作饱和度。

 

 

03

费用管理

 


研发领域的费用管理,与销售的费用管理相比,难度大了不止一倍

 

过往,在我同时管理销售和研发财务BP团队的时候,研发BP下属经常在费用管理一项被打0分。她遇到的实际情况是这样的:

 

某部门,一季度预算按项目申报后是1000万,结果一季度实际使用200万。二季度预算900万,实际使用400万。三季度预算500万,前面项目累积结果使用了1200万

 

这样的管理,从财务角度来说,是费用管理的失控。但本质上,是研发本身工作节奏的失控

 

遇到这个问题之后,我的研发bp下属找到我,和我商量如何解决这个问题。

 

我们一起把一二季度费用完成率低的几个原因梳理了一下

 

  • 研发预算编制的过程中,同事没有任何概率计算动作。也就是说,无论发生可能性多少,我都先全部写上,无论费用发生的概率是5%还是100%。这个时候,势必导致研发总体预算大幅高估的情况。


  • 研发预算没有跟踪机制,研发同事并不知道已经发生了多少,还没发生多少,还有研发费用被记录的财务条件等等。


  • 研发部门的工作节奏混乱,缺乏项目管理和跟踪机制。

 

针对这几个问题,我们首先找到了该部门的一把手,和她谈谈现在问题的严峻性。老板非常重视,我们决定由她部门的骨干牵头,财务bp协助,共同来有效管理研发项目的预算工作,尽量让研发费用与预算偏差低于30%




具体的实施方法是这样的

 

  • 1. 每个月末,由研发部门预算负责人形成预算细节表:对每一个项目下一个月的项目进度、财务费用进度、付款进度进行详细地沟通,明确记录到周,一共有258条项目。


  • 2. 每个月末,由财务BP协助对此表格中的费用进行预算编制。预算过程中,不同项目按概率计算预算。例如A类项目按50%计入总预算,B类按100%等。


  • 3. 每周二,财务BP发送费用分析表:详细分析费用实际支出明晰和差异给研发负责人和研发预算负责人。大家逐级核对为什么延迟了,哪些工作需要快速跟进等。


  • 4. 每月第三周,由研发负责人,财务负责人共同开会,对本月实际达成做精准预估,保证项目进度的达成,和财务费用的达成。


  • 5. 每个月结账后的Day3,由财务出最终的上月结账表,汇总差异,明晰原因,持续改进。

 

就这样操作了2个季度,奇迹发生了。

 

原来费用实际达成率仅仅为百分之三四十的研发部门,竟然达成率高达95%。研发和财务似乎都掌握了控制研发节奏的法门,甚至研发同事对财务入账标准也了如指掌。

 

最重要的是,经过这项管理之后,中国研发部门的实际项目推进速度,比原来提高了30%,甚至在世界各团队排名中进入了前三名

 

我想,研发费用的管理,不仅仅是要管住费用,更是要管住节奏,管住进度,提高管理的可见性、可及性。研发的费用,绝对不是越省越好,而是产出越大,性价比越高越好

 


04

资本化还是费用化

 

 

在研发费用预算过程当中,还有一个实操难题,就是资本化还是费用化的问题

 

根据会计准则,开发阶段是允许资本化的。资本化之后,费用计入无形资产,并在未来年份摊销。

 

这对我们的预算也提出了无限的挑战。假如一年我的研发投入是100亿人民币,如果我全部费用化,那就是100亿全部计入公司利润表。如果是激进的资本化,当年可能只有50亿进入利润表。这对公司利润表来说,就是玩一个心跳。

 

假如我累积了10年,每年50亿的资本化无形资产,那我就有500亿的无形资产,非常容易发生资产减值损失。万一有一年资产减值损失250亿,那就埋下了一颗巨雷,随时都有可能把利润表和股价带入万劫不复之地。

 

这个时候,研发预算到底要不要资本化,如何预测资本化多少钱,成了摆在我们面前的一道难题。

 

关于这个问题,我采访了一些CFO他们的做法,有不同的模式供大家参考

 

许多CFO表示,他们是全部费用化的。最主要的考虑,是IPO上市的时候,资本化可能会带来大量的问询,包括美国准则不适用等等问题,另外对未来利润是一个巨大的雷区。因此他们不愿趟雷

 

还有一些专家表示,他们有区分资本化和费用化。但是他们有三个主要的考虑点


  • 第一,资本化的金额要控制,结合项目概率和实际可能确认的金额、审计师的重要性水平、对未来税收加计扣除的时间价值影响等因子,合理控制金额。


  • 其二,在预算中建立研发费用化和摊销计入生产成本的联动机制。研发财务记录了,工厂财务要跟上,避免一笔费用凭空不见了的情况。

  • 第三,在预算中放入资产减值损失科目,充分考虑可能的资产减值损失。

 

坦率说,这样的工作是相当繁复的,对于非重大金额的研发预算,不建议进行如此繁复的操作,让预算更轻更简单

 


05

研发财务考核KPI

 



研发财务自身团队的考核KPI有哪些呢?汽车行业的伙伴给出了有益的分享:


  • 1.R&D工时费率的优化,从研发成本以及研发有效工时两方面着手。


  • 2.项目研发费用的管控,实际花费与预算之间差异不超过10%。


  • 3.R&D月结,预算等财务工作的保证质量的按时完成。


  • 4.项目期间的客户付款和逾期款跟进,目标根据实际情况设置。


  • 5. Top 3 项目的每月重点跟进,除财务指标外还要把控项目风险,避免减值。


  • 6.产品线新业务的报价审核,合同评审。


  • 7.研发加计扣除,审计,政府补贴等工作的准备和支持。


文章来源:公众号悦财



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