读书记 | 人人都是领导者

痛并快乐者 2022-08-06 15:59

上次写标题这句话,是去年在《好团队激活个人》的笔记中:

人人都是管理者,人人都是领导者,你所管理与领导的对象至少是你自己。

公司每年选择两本管理读物,促进管理者持续学习、思考和精进。去年的另外一本书是《边界》。两本书一起,让我思考了企业为什么(Why)、以及如何(How)兼顾生产力(Productivity)与创造力(Creativity),也就是效率与创意。

再往前,《关键对话》《极限控制》《AI·未来》《创始人精神》...都是公司挑选的书,每年拿到书的那一刻是很开心的。

今年也有两本书,一本是关于组织决策的《噪声》,另一本是关于领导者修养的《从内做起》。书早就读完了,但迟迟未完成笔记整理。效率不高,因为写出自己满意的读书笔记,需要一定程度的创新。

我所谓的创新,一方面在于以自己的思路拆书,另一方面在于要结合自己的经验、进行反思和自我提升。

想要写完《从内做起》的读书笔记,我低估了工作量,因为这是一本关于领导力的书,我凭什么可以写?好在,有开头那句话激励我。这本书也说了:

每个人都是领导者,也是追随者,无一例外。

这让我想起《极限控制》中的一条原则:

善于指挥也要乐于服从。

结果,这篇笔记写长了,其篇幅相当于10篇每周短文...但相比原书还是薄了很多。

有机会的话,每个人都应该读这本书,或者其他任何关于领导力发展的书。在我看来,本书是关于个人成长的,从书名也能感受得到。

事实上,“自我成长”正是本书的一章,“自律”是另外一章。大学毕业后,我先后两次在同一个组织内工作近20年,我的公众号的主旨可以说就是通过笔记法自我成长,我在承担职业与家庭责任的同时尝试突破某些限制,今年读了《早起的奇迹》《掌控习惯》《福格行为模型》来优化习惯...突然觉得这本书简直太适合我来解读了。

我第一次完整地读了一本繁体中文书籍。


笔记

全书一共10章,论述领导力的10个要素或原则,其实就是从10个角度谈领导力的发展。每个角度所呈现的外在的表现,都对领导者内在的品质、动机或观念提出了要求。每个角度都提供了方法,因为品质可以塑造,动机可以反思,观念可以更新。其中任何一个角度的认知提升和实践努力,都会给领导者带来积极的转变。

全面了解每一个方向,将有助于理解组织和个人的领导力或影响力。

每个方向上的努力都没有止境。

一、影响力

虽然我在阅读、写作与冥想中宣称自己追求中年人的自我革新中的“不受任何人的影响”,但事实之一是,人们会互相影响。这也是为何中年人的自我革新也说了:这种品质往往需要多年才能获得。

我更想说的是,我希望自己能够选择受什么样的影响:积极、上进与真实的。这就是为什么最好选择与这样的人在一起工作和生活,为什么我思考读书会与社区,为什么有的人选择出家。选择读谁的书,也就选择受谁的影响。

有意思的是,环境往往是多样的,人也是。你受到什么影响,取决于你怎么看待周围的人事。你看到了什么,你就受了什么影响。你看到什么,你就是什么。因此,不能总是归因于环境,因为那是你选择看到的东西,境随心转。所以,佛家会说:看人只看好样子。

对一个强大的领导者而言,他自己就是环境。

另一个事实是,人类需要群体的力量和智慧,才能生存和发展

具备力量和智慧一直是对领导者的要求,特别是在原始社会。但是,随着人类社会各方面的发展,人们越来越不会对强力屈服,聪明人也越来越多,组织对领导者另一个要求越来越重要:内在动机。

领导力就是博取别人来追随你的能力。

或者,也可将动机归类为智慧。你的动机是人们在互动中感受到的,有时候你自己都没意识到的。因此,有智慧的人,也是对动机保持警觉和反省的人。

良好的动机,源于共同目标,而非一己私利。

在现代企业,常见的问题是,我们会让屁股决定思维,认为要等到升职后,或至少看到升职的机会后,才去思考更大格局的事情,也就是共同目标。这是作者归纳的五层领导力中的最低层次:

  1. 职位(因为头衔,团队表现只做基本工作,缺乏活力)

  2. 认可(因为关系,团队表现靠关系维持)

  3. 生产(因为成功,团队充满活力,人人有成就)

  4. 立人(因为人才,组织内互相吸引和学习的领导者)

  5. 巅峰(基于声望,影响力超越组织与时代)

认识到人人都有影响力之后,就可以试着以终为始:无论在什么职位,想领导人们改变,就要学会像领导者一样思考和行动。这意味着,在事实上成为一个领导者。就像本书的副标题:

你对世界的影响力,不必等到有了适当的头衔才开始。

细品这句话的力量,它超越了家庭和公司。

这既要求掌握《关键对话》技巧:

如果你的沟通方式是有效的,你想影响的听众就会有肯定的认同。他们会认为,你是用对的方法在做对的事。当你得到肯定的认同,你的影响力就会提升。

也要求了共同的经历:

每当我遇见人,我就开始建立关系。每当我们建立了关系,我就会尝试和对方一起完成某事来增加生产力,也会开始设法去使人增值,在对方身上投资。

作者认为,建立影响力的机会随处都是,尤其是:

每当你更换工作或加入新的团队,你必须从最低层次开始,重新建立影响力。

其实,这意味着远离第一层次,在第二、三、四层次下功夫,第五层次则强求不得:

尊敬必须是他人自愿给我们的。

需要理解的是,和资本投资一样,在时间、精力或经验上投资对方并不意味着完全无私,因为,领导者能做到“我为人人,人人为我”:

你对未来最好的投资就是培养你的影响力,因为如果你要完成某件事,而他人愿意帮助你,那么你成功的机会就会比较大。

最后,最大化影响力的秘诀在于“授人以渔”:

专注培养前20%的追随者,教导和鼓励他们去培养其他高层次领导者,发挥你的影响力使组织机构前进,使你的影响力在组织机构外带来改变。

其中,“20%”说的是优先级。

二、优先级

优先级不仅意味着专注于20%的人,还意味着专注于20%的事情,因为时间有限。

我做日程管理近4年时间,曾在2020年6月总结我是如何做日程管理的,其中一些策略和本书的理念是一致的:

除非刻意地保留余裕(Margin)时间,否则就无法拥有余裕时间...余裕是介于我们的负荷与我们的极限之间的空间,是基本要求以外的弹性空间,是为意外或偶然事件所保留的。

原因在于时间管理的帕金森定律:

工作总会填满一切可用的时间。

去年读了《深度工作》后,更觉得日程安排值得一直做下去。

我的日程管理规定了一天的每段时间要做什么事情,以达成工作上的目标。这一招非常有效,它让我专注高效地处理了每一件事情。

但是,这只是正确地做事

你无法管理时间,想让变多变少变快变慢都不可能,但是你可以选择如何使用时间。

这本书让我意识到我的优先级问题,我很少去统计我有多少时间在做对我而言最重要的事情:《知识管理战略致胜》中所说的知识管理。大致的答案是,并不多。虽然今年我在组织为什么要做知识管理知识管理与绩效考核中继续思考了这件事的重要性,最近甚至从不同渠道或机会呼吁所有主管都重视知识管理。

这才是做正确的事

保持积极主动,而非消极被动,主动制定计划,追求“效果”而非“效率”,专注于“做正确的事”而非“正确地做事”。

显然,在日程规划中,我应该多放一些知识管理相关的任务。

你不能全部都要,为了最好的目标,有时必须牺牲好的目标。

正如《最重要的事只有一件》里说的:

真正的平衡恰恰是把最多的时间,放在最重要的事情上。

用日程控制优先级,把有限的能量和时间用到了最有生产力的地方:

“聪明地工作”比“努力地工作”有更高的回报。

其实,即使知道了专注和优先级的重要性,采纳了时间管理工具,工作还是会充满混乱:老板的要求不明确、多个老板有不同要求或优先级、个人不清楚自己擅长什么、内心不认同老板的要求或者自己的专业…

这也是为什么直接利用书中的以下原则并没有很大作用:

  1. 优先处理重要且紧急的工作。

  2. 设定最后期限去完成重要且不紧急的工作。

  3. 投入最少的时间迅速完成的不重要但紧急的工作,有可能的话委托他人。

  4. 尽量删除不重要且不紧急的工作,否则委托他人或每周集中时间一小时处理掉,绝对不能占用主要时间。

因为,使用这些原则的前提是,对重要性有正确的认知。所以,书中进一建议读者《学会提问》,利用3R问题帮你决定重要性:

  1. Requirement,对我有何要求?和老板讨论什么是必须做的工作,如果自己就是老板,这个问题会很难回答,但仍然很重要。

  2. Return,何者有最大的效益?你最擅长的是什么?你将时间、精力投资在组织的哪方面,能带来最大的效益?人们不断称赞你的哪一方面?

  3. Reward,何者有最大的报偿?你做什么时乐在其中,有精神和心灵上的报偿?找我“我正是为此而生”的事情。

真诚地探讨这些问题,会带来巨大的反省:

你应该做的,你做得好的,你喜欢做的,如果三者是一致的,你生涯的优先事项就同步了,这也是你的目标。

如果你还没有找到对你而言最重要的事,这可能才是对你最重要的事。

找到这件事的关键是对自己诚实,这是一种品格。

三、品格

当我说知识管理是我最重要的事情的时候,我说的是一种方法。当我用知识管理去组织各类信息,它能帮助我个人和团队更轻松地完成工作任务或更有效地思考。

它在帮我实现一个内在目标:安宁。我对得起这份薪水,也对得起主管这个职位。

《像哲学家一样生活》让我意识到了这一人生终极目标的。本书也指出了良好品格对这一目标的意义:

品格能够保护我们的才华,也能够促进内心的安宁。

因为:

优秀的品格并不保证你的人生或领导就能成功,但是拙劣的品格最终一定会使你的生活和工作出轨。

其实,即使没有意识到所谓的终极目标,我们都会崇尚道德和并修炼品格,也就是修身。例如,当年我给《富兰克林自传》的读书笔记标题就是:品德优先。

但是,修身并不容易:

品格的塑造是一生的过程,建立崇高的名声需要一份专注且持之以恒的努力。

作者推崇提姆•艾文在《出轨》中修炼品格的四个面向:

  1. 真实就是敞开地活在成功与失败的界限之间:我们没那么好,也没那么坏。

  2. 品格与智力无关,它与做正确的选择有关。很多领导者的智商IQ都很高,但是品商CQ却很低。为了增进品商,我们必须学会自我管理,建立品格的防护栏。

  3. 我们都是受造物,而不是造物主,我们的生命有有善也有恶,有光明也有黑暗。我们虽然微小却被赋予极大的尊严…谦卑是对人类处境的完全赞同。

  4. 勇气使品格成为可能。它使我们在面对恐惧、疲惫或不确定的事物时,能够做出正确的行动。

我将这四个面向归纳为一个元品质:诚实。诚实是最重要的品质,诚实会教我们承认现实、严于律己、宽以待人、坚守原则。

我们在内部达到的成就,将会带来外部真实的改变。品格首先在内心建立,然后才显露于外。

因为,一个诚实的人,必然会认识到:自己有成功也有失败,自己有原则但没有坚持,自己有优点也有缺点,自己害怕失败和挑战。

终极的诚实意味着拥有一致的愿景、价值观以及行为:

你的心灵将你的意志(意图),你的理性(思想、情感和价值观、良知)和你的身体(表情、身体语言、行为)结合成为一个独特的生命。当三者与上帝创造的目的达成一致的时候,心灵便是健康有序的。

心灵健康意味着最小的内耗,反之:

当我们的心里失去了内在的完整,外在就会出现挣扎。失去重心的心灵会在外面寻找自己的身份。

心灵健康的人,对外自然而然会表现出美好品质:

品格的核心可以简化为三件事:拥抱美善的价值观,操练领导自我的能力,以及珍惜周围的其他人。

良好与一致的领导者品质,对组织而言意味着信任,也意味着正向转变。

四、创造正向转变

无论是社会发展,还是商业竞争,以及个人学习,都遵循一个原则:不进则退。

比尔盖茨认为:微软制造的产品在三年内就会过时,唯一的问题是,让它过时的是我们自己,还是竞争对手。

问题是,人性并非为进步而生:

我们不只喜欢保留东西,也喜欢保留想法和做事的方法。

对此,作者有个比喻:

我们的大脑就像衣橱,时间久了会塞满我们不需要的东西,不合适的东西,每过一段时间就应该清除一下。

这对领导者提出了挑战:

几乎任何人都可以鼓励走对的人继续往对的方向努力,但很少有人能让一群走错方向的人做必要的改变...你能走多远不是重点,而是你能带领别人跟你走多远,这是领导的目的。

因此,当领导者实施组织变革时:

我们应该展现耐性,体会人性就是这样,与他们共同努力...每个人准备好改变的程度各不相同。你必须给人时间,允许人消化这项改变。

作者开发了提早规划(PLAN AHEAD)步骤来实施变革:

  • Predetermine - 预先定义需要的改变

  • Lay out your steps - 制定改变步骤

  • Adjust your priorities - 调整优先级

  • Notify key people - 通知关键人物

  • Allow time for acceptance - 给人时间接受

  • Head into action - 进入行动

  • Except problems - 预期问题

  • Always point to the successes - 总是指出大大小小的成功

  • Daily review your progress - 每日检视进展

事实上,在这个快速变化的时代,领导者的每日的工作都是指导和鼓励变化:

每日都要改变,把进展时刻展现在同仁眼前:清晰地谈论改变,创意地谈论改变,持续地谈论改变。

每个领导者都知道要引领变化,这会导致一个现象:为了改变而改变。如果运用不恰当,反而造成内耗。

要判断一项改变是否是正向的,就要看它解决了什么问题。

五、解决问题

组织的存在就是为了解决某一类问题,这是组织的价值。组织的改变是为了更好地解决问题。

除了改变的困难,人们安于现状是因为看不到问题,或者不承认问题:

大部分人都不明白人生本来就伴随艰难困顿的事实,他们不断怨天尤人,要不就自艾自怜,仿佛人生本来就应该既舒适又顺利似的。

这揭示了获得领导力的一个方式:

解决问题是让人获得领导力的捷径。

也对领导者提出了不同的要求:

你如果是领袖,问题出现就别大惊小怪,解决问题是你的责任。

这是领导者的基本职责:

要负起解决问题的责任,为自己的态度与情绪负责,尽最大的努力为我的团队与组织找出解决方案。

也是磨砺领导力的有效方法:

务实能够增加领袖的经验,让人变得有耐心,更了解自己的优势和限制。

这关系到领导者的信念问题:

相信一个问题不止一个答案,相信你能够解决问题,能够找到答案。

以及看问题的角度:

务实会让人把别人视为问题或分心的事视为机会。

视角的变换本身创造了一种正向的转变:

我处理问题的方式说明了我是怎样的人。从今天开始,在问题中看到潜在的正向机会。从今天开始,只要面对问题,就开始用问问题的方式,对你的团队成员认识更多,收集信息,脑力激荡点子,找更多解法。

实务上,发现问题和解决问题意味着领导者要深入一线:

我们与问题的距离影响我们的决策是否精准。不要呆在办公室,到同仁中间去...身为领袖,你要注意同仁对问题的反应,要帮助他们尽可能反应得正确,也要花时间帮助他们学习正向地处理问题。你不能代替他们解决问题,但你可以陪他们一起解决问题,至少陪同到他们有能力掌握问题时。

这对创业公司而言一般没什么问题,痴迷一线正是《创始人精神》之一。

随着组织的壮大,领导者转变为教他人解决问题:

一旦他们开始看出你如何处理问题,并且采取相同的方式去处理,就要告诉他们:做出重大决定之前要跟你商量,要求他们带着问题和三个解决方案来。

在组织发展过过程中,大多数问题比较容易解决,那是一点一滴的正向转变;少部分问题不容易解决,甚至让人生畏,要突破难关,更重要的是态度。

六、态度

如果说组织的目的就是解决问题,领导者的职责就是带领人们解决问题。那么,重大问题最能考验一个组织及其领导者:

身为领袖,要看见别人看不见的可能性,要在别人受挫折时鼓励他,在别人想放弃时展现坚定。

一个组织能否团结起来,应对难关,有赖于团队的态度,其根源又取决于领导者的态度:

我们钦佩正向、坚韧,充满希望的人,也喜欢与这样的人相处。具有良好态度的人会提升我们,激励我们。

因为态度是更内在的东西:

态度比外表、天赋、技能都重要,态度可以打造或破坏一家公司、教会或家庭。

更重要的是,很多人没有意识到,态度是我们可以控制的:

我们每天都可以选择用什么态度迎接这一天。我们唯一能做的是为自己负责,为我们的态度负责。

同样,首先意识到这一点的必须是领导者:

好领袖明白正向的态度、打造正向的氛围的重要性,进而鼓励别人做出高效能的正向回应。

对于解决问题的组织而言:

成功领袖最重要的态度就是全力以赴。

确实有点像啦啦队长,但我认为大家最讨厌的是干活的人少啦啦队长多,以及在已经完成的不一定是最重要的任务上喊口号。因此:

你不必每天都像啦啦队长一样…但在艰难时刻,你确实需要立下楷模,对远景持正向的态度。

最终,成功的团队和领导者具备的态度:

  1. 没有无助感,没有借口

  2. 不畏艰难,不再拖延,下定决心

  3. 停止抱怨,表达感激

  4. 换个角度,从他人的角度

  5. 培养热情,找到你的所爱

  6. 超出期望,别人的期望只是最低目标

  7. 永不满足,追求卓越

有些人看来确实有点鸡汤,但在我看来,这些确实是一个希望永续经营的组织和团队必须具备的态度。否则,一旦满足,组织就停滞不前了。

这样的组织真正做到了:我为人人,人人为我。

七、服务他人

对于领导者为什么必须服务他人,作者引用了美国励志大师 Zig Ziglar 的名言:

如果你帮助别人得到他们想要的,他们会帮助你得到你想要的。

我了解大师的生平后,对他的思想更加感兴趣,甚至在这本书的主管读书会上引用他的原文:

You can have everything in life you want if you will just help enough other people get what they want. —— <Zig Zigler,1926-2012>

显然,这个道理在商业组织、家庭、非盈利组织、写作和演讲领域,都适用,这个道理说起来很简单:互利互惠。

把他人放在最上层,我把自己放在最下层。

就像开店的都会说:顾客就是上帝。我们在公司也确实会灌输一种合作思维,提醒所有人:在公司内部,谁是你的顾客?

一个献身于帮助他人的人,会成为最好的家人、同仁、社区邻居。每个人都可以用家庭、工作、社区上的任何职位去服务和领导他人。

在读书会上,我们一致认为这本书其实是一本励志书,也就是鸡汤,有些主管甚至认为有些啰嗦,另有一些则认为说的都是我们知道的道理。

知易行难,所以作者苦口婆心。

让自己谦卑,从自己的位置上走下来服务他人,这些就是你领导价值的核心。

但是我依然发自内心地喜欢这本书,作者就像家里的一位老人。生活中,有多少老人会为你讲这些道理?

增加别人的价值,成为我领导的核心。

领导力,是对人的:

我要把他人关心的事放在我关心的事之上,这是意志的改变;我要无条件地爱人,这是态度的改变。

物体不需要一个领导。所谓仆人心态,其实说的还是倾听和行动:

我不依赖自己的职位或头衔,我选择信任他人及其潜力,我试着从他人的角度看事情,我努力打造服务他人的团队氛围,我衡量自己的成功是以增加他人多少价值而定。

也包括一些提问技巧:

  1. 我能为他人做些什么以帮助他们成功?

  2. 他人需要我的什么,而且是他们不想开口要求的?

  3. 我应该从哪方面努力,使我能够更好地服务于他人?

  4. 我怎么知道我给他人的服务好不好?

  5. 跟我一起工作感觉怎么样?若个人利益持续重于服务他人,我的领导就有问题。

  6. 如何在以服务来增加他人的价值的同时,自己也获得价值?帮助别人赢,比我自己赢,有趣得多。

  7. 我最擅长做什么,以致我能把他人服务得最好?

  8. 我如何服务他人,使他人受激励再去服务更多人?

都是在内心问自己的。

仆人领袖是从内心开始发展的。他人会感受到你对他们的态度,他们可以知道你鄙视他们还是想提升他们,他们会知道你想帮助他们,还是想阻碍他们来成就你自己。

不如,首先在家里试试这个心态?

其实,关于仆人心态,我多少是有些困惑的,例如,我如何能为那么多人做仆人?他们要求不一样怎么办?我的优先级怎么办?

在读书会上,望着众多不同的主管,我忽然领悟了。这世上什么样的仆人都有,我们要自问的是:愿意做一个什么样的仆人?

就像我们常说父母是孩子的仆人,但每个父母都不一样。

另外,关于鸡汤或励志,我非常喜欢 Zig Zigler 的另外一句话:

People often say that motivation doesn't last. Well, neither does bathing - that's why we recommend it daily. —— <Zig Zigler,1926-2012>

这让我想起小时不想每天洗澡,母亲说的话:你昨天吃了饭,今天怎么还吃?

这就是我为什么喜欢鸡汤,为什么不拒绝励志,我唯一的要求是:言之有理,言之有物。

我觉得,拒绝鸡汤的人,很可能没有梦想,也没有寻找梦想。因为无论是实现梦想,还是搞清楚梦想,都太难太孤独了,所以有时候需要激励,需要同伴,需要灯塔。

梦想,也就是愿景。

八、愿景

那么我有梦想吗?在《福格行为模型》中,我曾反省,我缺少了这一部分,我需要将视觉化的演练变为每日的习惯,以帮助我聚焦在自己的目标。

愿景是将来的一幅图像,会使人产生热情。

这个方法来自《财务自由之路》《小狗钱钱》的作者费舍尔,他甚至建议直接用照片,这方法在《早起的奇迹》中也出现了,我深信愿景对于人生的作用:

你只会看到你准备好要看的。我们必须准备,必须期待,如果我们有正向的期待,对将来要发生的抱着兴奋之情,我们就会被驱动,勤奋地去准备。

事实上,这个原理并不难懂。这就是视觉设计工作的原理,尤其是装修或建筑设计,不断将设计师大脑中的想法转化为具体的可视化的数字图像,最终打造了现实。

海伦•凯勒被问到还有什么比双目失明更糟糕时,她回答:看得见却没有愿景。

领导者,就是组织的设计师:

领袖有个共同点,他们比别人看得更多,看得更早,其追随者的眼界也跟着开阔,因此能更快付诸行动。

他必须向团队描绘他的愿景:

没有愿景,团队的活力低下,大家开始不按照截止日期完工,个人的事变成主要的工作,生产力下降,最后队伍四散。

今年的工作,对我最大挑战之二,就是整合团队的愿景。因为无论从哪个角度看,我的团队多了与往常定义不一样的工作内容。其实找到的答案也很简单,我只需要往上一级组织的角度考虑就行了,剩下的工作就是不断描绘和实现。

你看到了什么,会决定你可以成为什么。我相信先有愿景,后有领袖。我认识不少领袖失去了愿景,随后也失去了领袖的力量。

还记得“建教堂的泥瓦匠”的故事吗?心怀愿景不仅改变人的内在感受:

愿景使我们无意义又琐碎的生活,有了不同的重要性。很多时候一成不变的生活好像没什么目标,但以同样的例行工作,同样的责任。透过愿景的镜片去看,万事都不同了,愿景将世界聚焦,将混乱变成循序渐进,清楚的愿景使你看万事都不同。

也改变了人的性质:

永远看不到愿景的人是流浪者,看到的愿景是却不会自己去追求的是跟随者,看到了愿景也去追逐的人是成就者,看到了愿景也追逐了,然后帮助他人看到并追逐的,就是领袖。

心怀愿景,看见未来,是领袖的共同特征:

伍德拉夫的愿景是,在他过世之前,世界上每个人都尝过可口可乐。迪斯尼世界开幕时,虽然华特•迪斯尼已经过世,但他的夫人说:他以前就看见了!

因为:

领袖无法把人们带到他自己都看不到的地方,所以他的愿景必须要清晰。

理解了愿景,你就理解了人们称赞领袖具有“远见”是什么意思。

本书提供了以下信念和方法以提升“看得更多、看得更早”的能力:

  1. 知道还有更多的“看得更多,看得更早”。

  2. 发展一套寻找“看得更多、看得更早”的系统:测试、失败、学习、改进,重新进入。

  3. 花时间与能够激励“看得更多、看得更早”的人在一起。

  4. 问一些能够帮助你“看得更多,看得更早”的问题。

  5. 刻意要求每天都有成长以扩展你“更多、更早”的容量。

不仅要有清晰的组织愿景,也要有清晰的个人愿景。

  1. 首先,往内看,你感觉到什么?

  2. 然后,看过去,你学到了什么?

  3. 接着,观看周围,他人身上发生了什么?周围的人是否认同你的愿景?

  4. 最后,看上方,神对你的期待是什么?

我认为个人愿景更重要,也复杂得多,因为个人是组织的基本构成,而个人常常位于不同的组织。

例如,当我试着将愿景融入每日冥想,我做过什么:

  1. 健康冥想:我身材健硕匀称,身体强壮有力,精神轻松舒适。

  2. 职业冥想:我是学习型组织领导者、畅销书作家,正念冥想教练,我创办禅修中心。

  3. 居住冥想:我住在海边或森林旁,远离喧嚣,有大量时间散步、阅读、写作和冥想。

  4. 个性冥想:我是一个镇静的人,能带给自己和他人平静。

  5. 财务冥想:我财务自由,没有负债,有一些资产,生活简单,需求很少。

这些愿景还不够具体,或许还有些失衡,但是给了我很多力量,让我大部分时间过得积极、充实。因为我知道,其中有些事情,我现在就可以做,我也知道,现在做的几乎每件事,都能为这些愿景服务。我需要继续增加细节,继续增强信念,抓住生活中的蛛丝马迹,让愿景成真,我可以更大程度做到所有事情。

拥有愿景,不仅需要对自己诚实,否则你可能追求错误的东西,但也不要怕犯错,这也是你为什么需要一个试错系统。

无论是实现愿景,还是练习愿景能力,或是试错重来,都需要坚持,这是自律。

九、自律

哪怕是维持身体健康这个最基本的个人愿景,也需要作息自律,更别说打造学习型组织或写畅销书,我们需要探索什么是对的方法,需要坚持对的方法。

实现任何一个愿景都不是一件容易的事情:

自律使领导爬坡上行成为可能,一切有价值的事都是上坡。

自律意味细水长流:

我们自己能够走多远,才能带领别人走多远。

自律意味着内在的斗争:

你征服的永远不是山,而是你自己。

因为自律意味着延迟享受,甚至以不享受为乐趣:

自律能区分暂时性的成功和持久的成功。短期的舒适会造成长期的艰难,而短期的艰难会带来长期的安适。

因此,自律的人才会让人肃然起敬,觉得对方是应得的:

自尊与被人尊敬是自律的果实,都是从困境中得来的。

自律的价值不必多说,想要变得自律,就需要承认这些关于自律的认知:

自律让习惯成为你的仆人而非主人,我们的习惯会成就我们或者打碎我们。

且需要有信念的转变:

自律是被开发出来的,而不是被赐予的。

要了解自律的人的心态:

自律的人应该刻意避免试探和诱惑,自律的人知道何时使用精力每天都有最重要的事情,自律的人先苦后甜:如果你只做想做的,你永远不可能做你真正想做的。

和技巧:

在你的强项与热情上更容易养成自律。每个人都该放掉好的,这样才能去做最好的。

在培养习惯的道路上,在与自我的斗争中,可以利用《掌控习惯》《福格行为模型》中的方法。

追求自律意味着意识到自己的不足,意味着追求自我成长。打造习惯是一种更加自然、人性的方式带来成长。

十、自我成长

本书最终回归到了我在追求的个人成长,甚至让我有种感觉,领导力只是自律和个人成长的副产品:

我能成长多少,决定了我能领导多少。

组织的成长需要每个个体的成长,尤其是领导者:

成长是唯一可以让明天更好的保证。

如果自律没有带来成长,要么是没有真的坚持,要么是没有成长目标,没有衡量方法。

发现过去看起来没那么美好,就表示我们成长了。

停止成长可能源自身体的衰老:

时光只会保证我们一定会更老,但不保证会更好。

更可能是心理的衰老:

只有从舒适圈踏出去,才有生命的开始。舒适圈的标志是:用相同的方式与相同的人,在相同的时间做相同的事,然后得到相同的结果。

五个避免衰老的方法:

  1. 多问问题,保持好奇心

  2. 提高卓越的标准,而不是降低标准

  3. 以人为中心而不是以自我为中心

  4. 注意身体姿态

  5. 谈论今天与未来,而不是过去

成长是有代价的:

成长者与不成长者的区分,就在于是否愿意付出代价去改变。这让有些人实现了梦想,也让有些人停留在做梦的阶段。作家格尔西海说:如果我们不改变,就不会成长,如果我们不成长,就不算真正活着。成长需要暂时放弃安全感,这可能意味着放弃熟悉却受限的模式,放弃有保障的工作,去做没有回报的工作,放弃不再相信的价值观,放弃失去意义的人际关系…

需要有行动:

意愿渐衰定律:你现在该做的事情拖得越久,就越可能永远不会去做。

需要有策略或体系:

如果你自己不设计和计划生活,你就很可能会落入别人的计划。好的系统能让普通人获得超凡的结果。

因此,就像如何做个人年度总结和规划新的个人年度总结与计划一样,作者的方法是:

经常评估你的成长目标,每一季、每半年或每年,在每次评估时,针对上一个成长目标来衡量你的进步,然后决定要不要设下新目标。

后语

我一直是个自我和他人的观察者。

在多年的职业生涯中,我经常发现自己可以改变的事情很少,有种无力感,但其原因往往是自己对组织对人的认识不够全面,无法突破自己。在家庭中也是,我几乎无法改变他人。而且,任何冲突都来自于想改变他人。

我观察到,人只有在自己想改变的时候,才会去改变,这是发挥影响力的机会。而且,即便有改变的意愿,要发生积极的转变可不容易,这需要品格和自律的支撑。我也观察到,在组织中,太不把自己当领导者,就会忽视影响力和责任,太把自己当领导者,就会以为真有什么权力。

我成为管理者,然后反问:我凭什么领导他人?

我成家生子,然后反问:我凭什么做人父亲?

所有的观察和疑惑让我走上了自我成长之路:认识自己,认识世界。这个过程并不容易,我以阅读和写作来反思自己的经历。现在我隐约能感受到,这也是一条领导者之路。

有时候,仅仅是认知就能带来改变,理解人性能带来心态和情绪的变化。有时候,认知只是一个开始,想要将认识转化为改变,更需要决心、勇气、行动和坚持。

看清这一切,其实也是一条心安之路:知道自己的成功和失败,其实都源自自己,也都将源自自己。

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