过去难走出,现实难存活,未来难预期——陷入“三难”困境的企业,怎么办?

华夏基石管理评论 2022-09-23 07:00


第一代企业家如何自我批判、自我突破,走出过去的成功陷阱?第二代如何快速适应新时代新环境,找到新的商业模式,找到新的成功之道?

文4000字|阅读约10分钟
  • 作者 | 彭剑锋,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草人之一
  • 来源 | 华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015)
  • 管理培训咨询业务合作 | 010-62557029,13611264887(微信)

中国企业发展到今天,要应对高度复杂的不确定环境,要实现高质量发展,还是要回归到价值观,回归到底层逻辑,回归到企业生存发展的基本经营命题,回归到企业成长的底盘——科学管理,来思考企业的持续成长问题。华夏基石这么多年,从起草《华为基本法》开始,一直都在坚守这些、提倡这些。
第一就是回归价值观,回归企业生存发展的底层逻辑。我们一直主张做企业就是要做“好人”、好产品,要回归到战略、组织、人这些基本命题上,回归到企业的基本功,就是科学管理,这些是企业生存发展的底盘,内在的核心能力就是科学管理力。
这些底层逻辑是华夏基石这一二十年都没有变过的,这也是我们现在能获得企业认可的很重要的原因。虽然环境巨变,但我们一直坚持帮企业去思考和建设企业经营管理的基本命题,以不变应万变。这么多年我们坚持帮企业去做顶层设计与系统思考,就是解决企业的管理架构的底层逻辑。
但为什么这几年顶层设计变得越来越重要了?因为当我们置身于百年未遇的大变局的拐点时刻,很多东西就看不懂、看不清、看不明,那就需要停下来,缓一缓,需要回归到我们经常所倡导的基本命题、基本功上来,否则的话就会翻车或栽跟头。
具体来讲,我认为这几年中国企业面临着“三难”:过去难走出,现实难存活,未来难预期。

01


过去难走出
改革开放40多年,现在回头去看,中国企业的成功在某种意义上还是机会主义的成功,是企业家精神的成功,野蛮生长大于文明生长,这种成功模式走到今天为什么会碰到很大的困难?是因为环境变了、客户变了,企业赚钱的模式也变了;过去中国企业顺风顺水顺应了发展大势,大家习惯于赚快钱,赚容易的钱,用“短平快”的方式实现了企业的急速成长和规模扩张,但现在所面临的问题是没那么多机会了,企业要再用野蛮生长的方式,社会不允许。

所以过去那种赚钱模式走到今天已经走不通了,但是经验很难走出来,过去成功的陷阱难跳出来。人要革自己的命,要改变自己的行为方式是很难的。
华夏基石这些年所坚持的理念:从机会主义向长期主义,从规模成长到价值成长,从野蛮成长到文明成长,从企业家个人的成功到组织能力的成功。实际上在写《华为基本法》的时候就提出来了。包括我最近强调比较多的长期价值主义,创新向善,以及我们主张的企业家与高管团队要进行思维的革命、认知的革命,以及战略生态化、组织平台化、人才合伙化的转型变革新思维;还有我们在企业里强调的要从赚机会主义的钱、赚容易的钱、赚来得快的钱转向赚正确的钱、赚难的钱、赚需要时间积累和能力沉淀的钱。这一系列的价值主张是来源于对大势的洞见,以及对企业生存发展的底层逻辑的把握。
当环境发生巨变,当上一代企业家还陷在过去成功陷阱中难以走出来时,又要面临一个很现实的问题,就是企业的交接班问题。

不仅仅是企业交给谁的问题,还有两代人之间的价值理念冲突。现在的难点是新一代对老一代的成功模式不认同,但新一代又还需要时间和磨炼以找到新的道路。这个转折和过渡,对很多企业来说是一场巨大且艰难的考验。

我在给二代班讲课时发现,两代人之间的矛盾还是比较突出的。年青一代讲,老一代人老是讲故事,让按照他们的路径和经验走,但年青一代几乎都是留学回来的,他们有全球视野,有互联网的新思维,他们感到老一代的经验现在不管用了,可是他们又找不到新的成功模式,因为他们自己还没有机会建功立业。

所以现在中国民营企业普遍面临着继承与创新之间的矛盾,上一代希望二代继承,但是二代不认可、不愿意继承,又不知道创新怎么做。所以现在价值观的冲突,企业生存发展底层逻辑的冲突比以往任何时期都要凸显。我们到企业里去调研,只要是涉及二代交接班的企业,现在全是价值观的冲突,全是企业生存发展底层逻辑的冲突。
第一代企业家如何自我批判、自我突破,走出过去的成功陷阱?第二代如何快速适应新时代新环境,找到新的商业模式,找到新的成功之道?这个问题现在很突出,使得两代人都在迷惑、纠结中采取了较保守的策略,就是维持现状。

02


现实难存活
过去难走出,现实难存活。面临着新冠肺炎疫情的反复,面临着中美之间的战略竞争,面临着宏观经济下行,面临着企业前所未有的生存危机与困难,企业如何活下去?
我一直讲关键在于做好自己,练好内功,但这个说起来容易,做起来难。当然,我们也提出了很多具体的方法,比如运营好现金流,比如回归管理。

我个人认为,管理的核心还是运营效率,还是回归到成本、质量、交付期这三个最核心的指标上来。现在能不能活下来,取决于成本能不能降下来,取决于产品质量能不能保证,能不能准时交付。我们也看到很多在“降本增效、开源节流”方面持续努力的企业现在的日子过得还是可以的,他们也是现在中国经济坚实的基本盘。

但从整体上来看,中国企业在科学管理、精益化管理上与日韩企业、美德企业的差距还很大。这个时候我们恰恰是回归到科学管理,补上精益化、科学化的课的时侯。现在中国企业整体体现出来的是竞争力不足,核心能力没有形成,抗逆周期的生存能力就差。
真正的世界级企业都是经历了经济危机成长起来的,中国企业还没有经历过大危机的考验。要经历经济危机,考验的是一个企业的生存能力,生存能力的核心就是内在的管理能力、运营效率的提升。现金流来自成本比别人低、运营效率比别人高,就是你比别人更能熬,你有独特的生存技巧,别人熬不过去,你熬过来了。
为什么很多企业感到现在的日子难过?就是现在赚钱的方式变了,不是靠抓机会,而要靠管理能力了,可他没有管理能力,甚至还没有开始建立管理能力。企业还存在着大量冗员,人均效率低;组织在溃烂,企业身上长满了“毒瘤”;还在盲目乱投。现在倒下的企业都是死在这些问题上,要么是能力不行饿死的,要么就是自发寻死的,哪有真正被竞争对手打死的,全是自己找死的。

所以我们说,中国企业要重新回归到生存发展的基本命题,战略、组织、人,重新回归到科学管理的体系上,要重新补课。

一个企业始终还是要把效率放在首位,活力跟效率是永远都必须把握的,一个是价值创造活力,一个是价值创造效率,这两个东西是不可或缺的。我们要做好自己,着实提高管理能力,构建新领导力,夯实“三力”:组织力、产品力、资本力,也就是夯实基本功,打造职业化和专业化的队伍。

咨询公司也是如此,走到今天我们发现,高端的企业还是认可专业的。这两年华夏基石之所以在几个重大的项目上得到客户的高度认可,我认为还是团队作战所展示出来的华夏基石的专业能力,并不比国外咨询机构差,在某些方面甚至还更强。过去中国企业尤其是国企,或多或少存在一种成见,认为本土的咨询公司没有国外咨询公司专业水平高,这些客户企业基本都与国外咨询公司合作过的,他们再与我们合作时,就发现了我们的优势。很多企业领导人评价华夏基石是既懂企业也专业的咨询公司。
其他行业、企业也是一样的,最终是靠自己掌握了某一领域的专业知识来生存和发展。只要真正具备了专业知识,具备我们前面提到的管理基本功,并长期在需要时间积累的事情上发力的企业,困难的时候它的韧性就强、生命力就强。

03


未来难预期
中国民营企业家现在最大的问题是对未来信心不足。一是对未来看不懂,二是对未来预期不乐观。如果中国的民营企业家对未来信心不足,中国的经济发展就缺少原动力,我认为这是一个很悲哀的事情。
我跟很多企业家聊天,发现大家的确比较消沉,我概括了三个原因:走不出过去,走不过现实,走不进未来。走不进未来的真正原因,我观察主要有三方面:
  • 一是对共同富裕政策理解得不够,产生了不安全感;
  • 二是某些产业、领域出现了某种程度上的“国进民退”,令民营企业家有无力感;
  • 三是对数字化转型升级看不懂,理念上可接受,但并没有准备好真正进行数字化转型升级,对数字化未来有手足无措之感。
我一直认为,未来一定要走数字化发展道路的,现在中国的企业刚刚走到数字化的第一阶段,就是数字化呈现,但是还没有走到第二阶段,大数据决策,目前没有一家企业是完全依据大数据来支撑决策和运营的。第三阶段是人、机、物三位一体,这还早着呢。数字化会带来三个转变:第一是客户一体化体验得到极大提升,第二是系统效率提升,第三是实现开放式创新。但很多企业家的关注点在于数字化转型投入大、产出少、见效慢,而不是数字化转型将带来的发展机遇。数字化转型是一个长期的过程,大家也没那个耐心去等待。

未来由现在缔造,但现在企业家们战战兢兢,不敢走进未来,不敢拥抱未来。这是现在的一个难点。
上面是我所讲的中国企业现在面临的“三难”,要解决这“三难”,就要回归到顶层设计,回归到重塑使命愿景,重塑信心,重构底层逻辑;回归到企业经营管理的基本命题,完成系统思考,达成团队共识,打造新领导力。
  • 第一要回归到价值取向,企业要有长期价值主义取向,创新向善的价值取向。
  • 第二要回归到企业生存发展的经营命题的系统思考,就是战略、组织、人的系统思考。
  • 第三要回归到企业管理体系的底层逻辑。

  • 第四要回归到企业家的自我超越和高层的共识,真正开始新一轮的领导力重构、价值观重构,打造面向未来的新领导力,这是顶层设计所要解决的问题。这个过程,是企业家自我超越、自我批判的过程,是高层达成共识的过程,是思考未来的过程。
  • 注:本文节选自10月即将出版发行的《华夏基石管理评论》总第63期,敬请关注)


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