创立133周年,任天堂凭什么从一个小作坊跻身世界百强?

华夏基石管理评论 2022-09-24 07:00


要想生存只能跳出红海战略,开辟一片蓝海市场,创造新的市场需求。

文6300字|阅读约16分钟
  • 作者 | 彭剑锋主编,周禹 刘晓雷 陈静淑著
  • 来源 | 华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015)
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 华夏基石管理评论:

创立于1889年9月23日的任天堂,距今已133周年,这个以生产花札(当时流行的一种日式纸牌游戏)起家的小作坊一步步成为了电子游戏行业巨头,软件硬件“双一流”,可谓创造了一段神话。

· 作为一个游戏生产商,它是现代电子游戏的鼻祖之一,多款游戏全球销量达到千万以上,根据游戏评分汇总网站GameRankings的统计,史上汇总评分最高的电子游戏前五名均出自任天堂之手。

· 作为一个游戏机生产商,任天堂现有游戏硬件的销售量无论掌机还是家用机,均列世界第一。

· 作为一个玩具生产商,在该领域的发展规模在同业厂商中亦属最大级别。

· 作为一家IT企业,任天堂一直维持著20%以上的利润率,这在日本的大企业中绝无仅有。作为销售额超一兆日元的超大型企业,雇员仅有5000人左右,所以每位雇员平均创造的销售额也很高(约为丰田汽车的5倍)。

是什么让任天堂能够称霸游戏世界?在彭剑锋教授主编的世界标杆企业丛书里,讲述了任天堂的“秘密”,那就是创新。

创新一直在任天堂历史中扮演着极其重要的角色。无论是最初呈现给世人的花札,还是让许多非传统玩家流连忘返的Wii,任天堂向人们诠释了它的制胜之本——创新。对于许多公司来说,创新似乎是持续生存的唯一之路,在游戏这个动荡的行业尤为如此。任天堂的成功之处不仅仅体现在技术方面的创新,更重要的是它对游戏理念的深刻理解,它可以颠覆传统的游戏理念,为自己开拓了一片蓝海,Wii就是很好的体现。

01


创新理念:客户、未来、多元化
从经营扑克牌到游戏机,任天堂的娱乐之路尽管充满挑战,但是却异常成功。正如任天堂“精神支柱”的山内溥所说:娱乐行业的产品生命周期十分短暂,没有一种商品能够在市场上长久不衰,要想在这样激烈的行业竞争中生存,必须适应变幻莫测的行业环境,必须不懈地努力,不断开发新的产品,满足客户不断变化的口味。
经过多年技术的发展,孩子们手中的玩具越来越电子化,电子游戏机早已不再新鲜。但是电子游戏不仅仅为孩子们带来了快乐,还为整个人类的娱乐生活增添了新的兴趣。
如今的任天堂已经是一家百年老字号,任天堂的发展史就是一部创新史,而带领任天堂创新的人物就是第三任社长山内溥。从开发第一部玩具光束电子枪,到现在任天堂热卖的NDS和Wii,任天堂走的是一条为生存竞争而不断创新的道路。
从1949年终止早稻田大学学业开始,山内溥就掌管了家族产业“任天堂”,以制作纸牌、骨牌而小有名气的任天堂在当时也不过是一家小公司,虽然生意红火,但是规模却始终很小。然而时代在发生变化,传统的纸牌并不能为任天堂带来恒久的收益,作为掌舵人的山内溥将任天堂上市,并且运用筹来的资金进行多元化经营,这时的山内溥只是跟着市场走,市场上流行什么,任天堂就涉足什么产业,但是“疲于奔命”的任天堂依旧无法摆脱小公司的窘境,多元化“创新”并没有给任天堂带来生机,相反差点葬送了祖父留下来的产业。
进入20世纪70年代以后,山内溥开始关注电子技术,独具慧眼的他将玩具业务扩展与电子技术相结合,从此翻开了任天堂历史上崭新的一页。随后,任天堂推出了光束电子枪,这大概是任天堂走上电子市场的第一步,尽管市场反应平平,但是山内溥依然看好这市场,在1973年的时候,任天堂又推出了一款激光射击装置,这一开创性的设计依然没有打动消费者,但是任天堂创新的步伐一刻都没有停止。
终于好事多磨,凭借横井军平的奇思妙想,任天堂在20世纪80年代初推出了“Game & Watch”,这一游戏机在日本市场一炮打响,凭借这些游戏机,任天堂在随后的三年时间里赚得钵满盆满,有了这次成功,任天堂实力大增,并于1983年推出了优质的家用游戏机-——FC红白机,此后,任天堂又牢牢把握北美市场,刮起了一股游戏机旋风。
任天堂的大部分创新都是在把握消费者需求的基础上做出的,在Game & Watch大获成功后,任天堂意识到不仅孩子们对这样的游戏机痴迷,大人们也很感兴趣。于是在山内溥的坚持下,任天堂将电子游戏机与家庭电脑联在一起,可以说FC红白机的诞生是任天堂“处心积虑”的结果,这也证明了山内溥眼光的独到。

02


厌恶传统,追求创新
山内溥的“厌恶传统,追求创新”,表现在不盲目跟随市场潮流。众所周知,日本人是一个极端喜欢调查与统计的民族。在日本,每天会有各种研究机构针对各种领域在各种媒体上公布各类调查数据,而一般的日本人也习惯依据这些调查数据而行动。在这种社会文化下,大多数的日本企业也习惯以市场调查作为经营决策的重要考量。曾经有人问过山内溥对于市场调查的意见,他只是淡淡地反问说:“为什么要做市场调查?”这是因为山内溥认为,根据市场调查所研发出的商品,只能符合调查当时的消费者需求,当商品完成研发后,消费者的需求又会有新的变化。特别是在研发时间动辄需要一两年以上的游戏产业,“时差问题”将严重影响市场调查的准确性。因此,与其迎合消费者的需求,不如创造消费者的需求。山内溥并进一步阐述任天堂的经菅理念:“任天堂从不调查市场,任天堂要做的是创造市场。

山内溥前期对于创新的理解,不仅仅停留在满足人们当前需求的娱乐上面,而是以此为依托,尽可能寻求未来多元化功能。以任天堂家庭电脑游戏机为例,任天堂在提供娱乐的同时还为玩家提供信息处理的电脑功能,只要将游戏机与通讯线路接通,就能传递信息。这里面隐含着山内溥的一个心愿,即通过任天堂家用游戏机的普及,促使日本整个社会电脑化和信息化,任天堂在这个进程中愿意充当引领者。
在关注小孩市场的同时,任天堂又把18岁以上的成人市场细分为男人和妇女,针对不同客户群体,任天堂推出了差异化的产品服务。当前任天堂最时髦的促销口号是:“光阴荏苒,岁月匆匆,你要尽快享受人生,不尽情娱乐,你就会衰老、遗憾。”

03


质量管理
任天堂特别注意避免“萝卜快了不洗泥”,不能因产品十分畅销,而在质量上有丝毫马虎。这是山内溥从早期的一家美国同行的失败中引出的重要教训。
美国雅达利公司曾经是一家颇负盛名的电子游戏机制造厂商,售出了1800万台家庭电子游戏机,一时成为娱乐玩具业界的佼佼者,引来了无数效仿者。然而,雅达利公司领导层对于游戏机生死攸关的软件生产,在大好销售形势下却掉以轻心,任由外部软件企业制作,最终对雅达利的声誉和生意造成了致命的和不可挽回的损失。
任天堂吸取了这样的惨痛经验,游戏机软件生产采取严格的控制,只允许有相当水平的软件公司制作任天堂游戏机软件片卡,其他软件则采用委托加工方式交由其他公司制作。软件的内容和制作技术、质量等,全由任天堂统一管理,从而有效地避免了粗劣软件流向市场。山内溥对软件设计和生产非常重视,他每天必定亲临软件开发部门至少一次,了解情况,解决问题,山内有一句口头禅:软件是任天堂家庭电脑的生命线。

04


一个“坚持”与N个“创新”
当任天堂的竞争对手厮杀于游戏市场的“红海”时,任天堂独辟蹊径,在2004年率先将体感应用到掌机NDS的开发上,成功细分体感市场。在当时大多数玩家并不知道“体感”是什么,但是如今,一些“非主流”的游戏玩家也争相购买任天堂发布的Wii和NDS,全球电子游戏继传统主机、多媒体主机及高清主机之后,迎来了一个全新的时代——体感游戏时代。任天堂在Wii、NDS世代的核心竞争力:一个“坚持”与N个“创新”,产品创新带动品牌创新,品牌创新带动价值创新。
一个“坚持”就是始终坚持高品质、低价格、老少咸宜、全家共乐、绿色非暴力、健康无色情的产品风格与品牌定位。通过这种坚持,在消费者心目中形成任天堂独有的心理印记,让消费者对任天堂产生情感共鸣与偏好。N个“创新”也就是全面创新,创新本身就是一项发散性的智力工作,它不可能集中在一个点上。正是因为不间断地进行产品创新、管理创新、营销创新、品牌创新,任天堂才有了今天的辉煌。
在任天堂进入电子游戏市场的20世纪80年代,由于竞争对手实力有限,这一时期的任天堂享受着“蓝海”带来的巨大利润,任天堂从一家生产纸牌的小作坊一跃成为世界级的企业,这种传奇的经历引来了越来越多的竞争对手,加上游戏行业本身门槛不高,在短短数年内,这个行业变得血雨腥风,各个厂商都希望在这一红海中分得一杯羹。
激烈竞争的结果是很多诸如世嘉这样的知名企业也只好放弃硬件业务,转而主攻游戏软件市场。到21世纪初,尽管有成千上万的第三方软件生产商,但是硬件厂商只剩下任天堂、索尼、微软这三家硬件厂商。三家游戏巨头为争夺市场大打出手,由于在很长时间内大家都坚信技术的魔力,使得软件产品越来越同质化,结果是三家大打价格战、机能战,任天堂的技术越来越落后,微软承受着巨大的成本压力,而索尼被PS3拖得疲惫不堪。随着时间的推移,这样的场面对任天堂越来越不利,因为微软和索尼都有强大的其他业务支持,而任天堂只有游戏业务和早已成为夕阳产业的扑克业务,要想生存只能跳出红海,开辟一片蓝海市场,创造新的市场需求。
任天堂的新蓝海战略在岩田聪的任上开始实施,2004年11月21日,任天堂公布了NDS游戏掌机,在这款掌机中,任天堂率先推出了触摸(Touch)功能的掌机,在技术如此发展的几天,这款掌机比苹果的iPhone整整早了三年。在巨大概念和视觉冲击下,越来越多的玩家开始持有这款小巧的游戏机。2006年年末,拥有着强大体感功能的主机Wii横空出世,这一次任天堂吸引的已经不是传统的资深玩家,而是将以前从不玩游戏的群体也拉了进来,而微软和索尼面对任天堂的这一举动措手不及,在体感时代陷入被动地位。
顾名思义,体感游戏就是用身体去感受的电子游戏。突破以往单纯以手柄按键输入的操作方式,体感游戏是一种通过肢体动作变化来进行(操作)的新型电子游戏。从游戏的发展历史来看,体感游戏的发展是由电子游戏输人设备的进步展开的。而街机游戏可以说是体感游戏最大的贡献者。电子游戏最开始的输入方式来自于计算计键盘,后来衍生出的专业电子游戏机以手柄或操作台的形式来进行电子游戏内容。紧接着,随着科技进步以及增强玩家游戏体验的需要,相关的游戏公司开发出了专业化、特异化的游戏输入设备以及大型街机游戏项目。例如,任天堂在FC红白机上的“打野鸭”、“打飞碟”这种需要游戏光枪支援的游戏就成为了体感游戏的原始雏形。
尽管体感概念由来已久,但是很多游戏厂商却没有意识到体感游戏所蕴含的魔力,而任天堂也是在处于危急时刻才瞄准了这一市场,后来取得的成果连任天堂当初也无法预料。2006年5月,一年一度的E3(电子娱乐展博会)在美国举办,作为全球规模最大、知名度最高的互动娱乐展示会,E3有着“电子娱乐界一年一度的奥林匹克盛会”的美誉。任天堂不会放过这样一个极好的宣传平台,在这届展会上,任天堂提出了:“体感!触摸!Touch !”的口号,在任天堂的展位前围满了人,媒体争相抢着与Wii相关的材料,第三方软件商也开始关注Wii的动向,在短短三天时间里,Wii成为了最为引人注目的焦点。
2006年被誉为“次世代主机年”,全球电玩市场在新一代主机出现的刺激下得到了快速发展。其中《脑锻炼》《WiiSports》《任天狗》等新一代游戏软件,进入了前所未有的高速发展阶段,整个电子游戏产业的发展被任天堂激活。据业内人士介绍,2006年,几乎所有电子游戏主机品牌都推出了体感设备,有上千家厂商参与了体感游戏软件产品的开发与生产。至此,全球体感游戏产业的发展进入了全盛时期。无可否认,任天堂作为一个百年老店品牌就是这场盛会的总导演,在任天堂的拉动下体感游戏的阵营逐步扩大并与传统游戏阵营平分秋色。
回首走过几个主机世代的任天堂,次世代游戏产品已从2004年单纯的NDS,发展到拥有以《马里奥》《塞尔达》《口袋妖怪》为代表的传统游戏系列;以《脑锻炼》《英语训练》为代表的益智游戏系列;以《Wii Sports》《马里奥制造》为代表的体感游戏系列;以《任天狗》《动物之森》为代表的休闲游戏系列等四大系列近千个软件,游戏销量过亿,影响力遍布全球。
“在别人没有声音的时候,我们发出声音;在别人有声音的时候,我们发出更大的声音;当大家的声音都很大的时候,我们发出与众不同的声音。”这本是任天堂董事长岩田聪对任天堂品牌新生的一个观点。放到任天堂近几年来的实际市场营销中来看,也同样符合。这里面强调的是一个“先”字,讲究的是速度。
今天的蓝海,也会成为明天的红海,要想始终立于蓝海,唯有不断创新超越,没有二法。当这个蓝海将要变成红海时,你必须寻找下一个蓝海,并且快速领先进入。
目前,电子娱乐业的一些新进入者(比如索尼、微软)开始将注意力集中在高清概念以及各种促销手法的应用上,可以说,电子游戏行业已逐渐陷入了低级竞争的血腥“红海”。没有永远卓越的公司,也没有永远繁荣的行业;最好的竞争,就是没有竞争。任天堂现在的目标就是要尽快驶入下一个蓝海,在没有竞争对手的市场上驰骋。在前几年的发展中,任天堂以NDS和Wi已经打下了很好的基础,成为体感游戏业的领军老大。今后,任天堂将继续坚持高品质、低价格的体感游戏品牌路线,依靠产品创新带动价值创新,打造体感游戏业高端品牌形象,延续任天堂在体感游戏业的精彩。
任天堂先于同行看到了体感游戏的巨大市场空间,但同时又不拘泥于体感单一的创意,在传统游戏的创新上,任天堂同样先人一步。2006年5月,世界第一套应用全新3D技术的横版过关游戏经典《新超级马里奥兄弟》诞生于NDS平台﹔2006年9月,世界第一套应用全新3D技术的RPG游戏经典《口袋妖怪-珍珠/钻石》诞生于NDS平台;2006年11月,全球首款应用了全新体感操作的史上最经典游戏续作《塞尔达传说-黎明公主》诞生于Wii平台;如此令人窒息的经典作品研发速度可谓前无古人后无来者,显示了任天堂强大的技术储备和研发实力。如今,任天堂也许还将推出更多占领业界制高点的惊喜新作……
任天堂首席营销策划顾问马甲黑婴男先生认为任天堂是“始于产品,成于体感”。世界上任何一个伟大的品牌,无不是源起于一个伟大的产品。没有Windows怎有微软?没有“全部游戏在此集结”怎有索尼PlayStation?——当然,相对这些横跨多个产业的“超级大牌”,任天堂还只是一个小品牌,但任天堂在游戏业界的地位不容否认;如果不是成功推出体感游戏,又怎会有今日尚未沉沦的电玩业界?

从FC到Wii,从Game Boy到NDSL,任天堂代表的是消费者对游戏主机便捷、个性化操作的无限需求。任天堂整合全球科技资源,不断创新,从触摸到体感,任天堂代表的是消费者不断变化、提高的电子娱乐需求。任天堂自品牌诞生起,连续数十年在全球电玩市场叱咤风云、独领风骚,这一方面得益于任天堂出色的品牌宣传与包装,但更重要的是得益于任天堂持续井喷的创新能力。
当然,业界有许多所谓的“创新产品”都是依靠嫁接其他企业的科研成果才得以成功的。时下有一个比较流行的观点说:“创新就是重新组合”——其实莫过于如此。在任天堂推出Wii之前,市场已经有了“体感”概念,但为什么没有做成功呢?在任天堂推出Wii Mote之前,市场上似乎也出现了一些应用体感痕迹的Sixaxis,可为什么消费者不买账呢?蓝海战略认为:企业创新不仅仅是技术创新,而是价值创新。消费者需求无限,任天堂创新就不止。别人想不到的任天堂想到了;别人做不到的任天堂做到了;别人不敢做的任天堂大胆做、集中做、一心一意做,步步领先,持续创新。用任天堂掌门人岩田聪先生的话来说:这或许就是任天堂的“蓝海战略”吧。

  • 本文选自由华夏基石世界标杆企业最佳实践研究系列任天堂篇,彭剑锋主编,周禹 刘晓雷 陈静淑著。

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