汇川董事长朱兴明:快乐创业的8个原则,首先要找到“1”!

混沌大学 2022-09-24 10:55


“一个强大的公司必须要有一批优秀的偏执狂,因为这些人才是帮你顶破天、砸透地的人。”
——汇川技术创始人 朱兴明

提到汇川技术,很多人可能会感到陌生,但在工控领域,它的名号可是响当当。由于其创始团队的华为背景,加上过硬的实力,被誉为“工控小华为”。

这绝非言过其实,汇川技术在中国伺服电机市场中,凭借15.9%的市场份额排名国内第一,是目前国内最大的伺服系统供应商。

在当下大热的新能源汽车领域,汇川技术提供三电中的电机和电控系统,作为理想、小鹏、广汽等众多知名新能源车企的第三方供应商,在该领域的市场份额仅次于特斯拉和比亚迪。

上市12年,汇川技术市值一度破2000亿。

它为何能在电梯、起重、纺机、空调、新能源汽车等多个细分行业连续跨越,并取得如此傲人的成就?

或许,从其创始人朱兴明身上能够寻到一些蛛丝马迹。

20多年前,朱兴明做过华为的产品总监,

随后,担任艾默生公司高管。

2003年,他创办汇川技术,开启创业之旅。

在外企本垄断的自动化市场,朱兴明不信邪,他信奉曾国藩的作战理念“结硬寨,打呆仗”。带领研发团队没日没夜地打磨,最终研发出了新型低压变频器。
朱兴明一向重视技术研发,技术人员占全体成员的四分之一,营收百亿,研发投入就有十亿多。

他以“理工男”自居,并自嘲是“半个偏执狂”。他说:“一个强大的公司必须要有一批优秀的偏执狂,因为这些人才是帮你顶破天、砸透地的人”。从中我们能够看出他乐观的创业心态和宽广的战略格局。

朱兴明获得过很多社会荣誉:
2018年,高票当选“改革开放四十周年,影响深圳装备工业创新发展领军人物”,
2019年,荣膺中共中央组织部办公厅发布的“科技创业领军人才”,
2021年、2022年,两次入选福布斯中国最佳CEO榜单……

不过,与之相比,最令人印象深刻的,还是他提出的那句口号:“人才不是竞争力,管理人才的能力才是竞争力”。

值得一提的是,他也是一位混沌的老同学,长期学习混沌的线上课程,特别是对“一思维”有独到的理解。今天上午,他应邀为混沌同学带来了《回归常识:如何用“一”思维快乐创业》课程分享。以下为课程笔记:(篇幅所限,本文内容仅为课程的内容的五分之一,请前往混沌APP听完整课程!)


做企业一定要找到“一”


今天演讲的题目是回归常识、快乐创业。很多人会质疑,创业者难道不是烦恼特别多?我今天分享下个人从烦恼的创业者变成快乐的创业者,这种转变过程中“一思维”起到的关键作用。

外界怎么看汇川,市值1600亿?ROE很高?企业高速成长?这些都是表面现象。汇川在追求ROE的同时绝不放弃研发,汇川每年会拿出10%的收入投入研发,目的是什么?因为汇川意识到中等规模公司可能遭遇诸多陷阱,我们要通过投入研发跨越这些陷阱。

汇川是做核心零部件和核心软件的平台公司,我们服务于中国各行各业,拥有近1万的客户资源,其中很多是上市公司。很多客户在交谈中反馈自身的焦虑,包括国际形势、国内经济形势以及疫情,内忧外困让企业家十分烦躁。

那为什么汇川会这么快乐?曾仕强老师说,人一辈子最终目的是得好死,要死得其所。人一生80%的时间都有不快乐的因素,但我们不能受这些外在因素影响,回归常识才能极简,只有极简才能快乐。

自然界万物生存的一些基本道理转到人文领域去体会就会豁然开朗 。一滴水一定会以它最小的曝光面积生存,它要尽可能地留在这个世界上,不要被蒸发。松树叶子很细,因为松树要在岩缝里生存。自然界很多常识性的道理都可以用在管理学、人文学领域,究其根本都是一回事。

任何组织都有一个最小最适合它的规模,这种规模能保持它的内耗最小、吸收外面的能量最多。这个生存的状态就是组织的“一”,可以称其为最小物理量。做企业如果找不到“一”,一定是低效的。

企业家必须要遵循创业型企业最小物理量原理,初期企业的规模很小,它就应该以最合适的方式去成长。现在有很多创业型企业,刚开始就以大博大,没有一个成功的。拔苗助长是不符合自然界生物规律的。小企业就要立足于小,然后去博大。小企业有两个转换,首先是找到生存的方式,其次是解决生存之后如何发展。


但是很多企业家并不清楚自身企业所处的状态。企业家可能知道企业的利润、纯利润率,但是并不清楚公司现在所处的状态。以小博大就是为了让企业生存下来。一旦企业过了生存阶段,就要思考另外一种方式,叫做以大博大。这种思维方式的转变,会给企业所有的经营活动带来根本性的变化。

五年前,我见过一个很有名的深圳公司老板,他说自己公司的技术有多牛,我说一个商业实体把产品做出来只解决了35%的问题,把技术研发成功只解决了20%的问题,其他65%的问题都在商业,不抓住商业的本质肯定会失败。前些天这个老板又来请教我问题,我说:第一,你的企业面临的是战术错误,什么是战术错误?就是企业家不懂从技术到产品到商品的规律,第二,你不知道创业公司要坚持以小博大的常识,绝对不能以大博大。开小汽车的人不能突然去开巴士,否则肯定要出事。

有一些短期能给自己带来极大发展的东西,各位企业家一定要看透本质,这种短期财富真的可能是毒药。

2008年,我们拿了一块地,但是因为城市的快速发展,这个地要征掉。当地的政府工作人员为我们做了一套拆迁方案,如果这个拆迁方案落地,我们能赚到15个亿。这15亿的代价是啥?我们为什么还要那么辛苦地和客户一起攻克一个一个工艺难关?这种文化和信仰的坍塌,靠15亿换得回来吗?我们可能要花150个亿来重建汇川结硬寨、打呆仗的文化体系。

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做企业要有追求:

赚该赚的钱,赚支撑赚钱逻辑的钱


有一个朋友前期事业做得很好,后来做房地产赔得一塌糊涂,90%的股票都质押了,这个朋友说我活的太轻松了。我活得轻松是因为自身过得简单,我回归了人的常识。财富会给人生带来很多烦恼。所以企业一定要赚该赚的钱,赚长期的钱,赚支撑赚钱逻辑的钱。

什么叫赚钱的逻辑?就是企业因何而生?企业存在的必要性?这个问题不解决,企业一定做不明白。

有很多企业家就是想赚点钱,这也是办企业的一种方式。但有这种心态的千万别想做大。还有一种企业,它要追求更高的精神层面,要为产业的进步贡献力量,要成为中国在该领域的世界名片。当你的企业是这种格局的时候,很多有相同格局的人或有相同追求的人就会来到你的麾下。一个企业家如何定位,就决定了你的身边会聚集哪些人、干什么样的事业。

汇川从创业的时候就跟别人不太一样,我们都是60年代的人,团队很多是70年代的人,大多是苦孩子出身,对生活没什么要求,我们天生有一种为国家、为产业贡献自己青春年华的精神。同时,这些员工大多在华为被任总洗礼过,内心有一种很深的民族工业情结。

创业初期,欧洲、日本、美国垄断了中国的行业市场,我们就带着这种民族情怀进入到了进口替代行业。什么叫进口替代?大部分人的思维是以产品一半的价格去抢占老外占领的市场,但是汇川的定位是一定要做推动产业进步的公司,所以我们就给自己做了三个进口替代的筛子。

  • 三个筛子是什么?

1.别人不愿意做的。老外认为市场太小、投入太大、性价比不高的。

2.别人做不到的。老外为什么做不到?很多国外同行的研发不在中国,根本做不到把研发部放到国内跟客户对接,还有一些客户的基础供应链根本不在中国。

3.别人想不到的。西方世界尤其是发达国家有一个非常重要的心理,就是技术优势心理。这种优势会带来傲慢,要求客户必须来适应企业,在这种适应的过程中企业就脱离了客户,因为有很多东西是企业自身想不到的。

汇川把进口替代的策略从价格优势转换成解决客户的痛点,三个筛子筛下来的就是汇川要干的事,这就是我们要找的可靠性缝隙。


做企业,至少要一只脚脚踏实地


汇川创业阶段有两点做得特别好。第一点是现金流的管理,公司在求生阶段一定是现金为王,没有现金就没有造血技能,而活下来唯一的办法就是找资本,资本就会要求企业赶快上市,企业就只能什么都干什么钱都赚,股民的压力、资本的压力随之而来,最后肯定会进入不快乐的阶段。我们有多少公司被资本绑架到美国上市的,没办法,拿人家的嘴短。所以创业型的企业一定要坚持现金为王。

每个企业都要给自己做一个诊断,是处于生存阶段还是发展阶段。如果是发展的阶段,就一定要摆脱小农意识。要发展只有两条路,第一个在本领域继续做大,这种方式非常容易达成团队共识;第二个是扩领域。我给大家一个建议,我们在外跨步的时候,一脚是技术,一脚是客户,必须有一脚是实的,千万不要技术也不行客户也把握不住,这样就会失败。特别需要提醒的是,客户实要比技术实更重要。

汇川在发展的过程中有了生存阶段论和发展阶段论,拥有这种思维后,企业家会更成熟、更从容,团队会更整齐。汇川上市的时候没有一分钱的风投,我们的观点是一定要把从资本市场拿到的钱分完以后再从资本上拿钱,世界上没有只借不还的事,做实体一定要坚持做对社会有益的事情。

在2016年汇川有了一个更大的口号,就是要以大博更大:一个是新能源汽车,一个是机器人。通过六年的发展,这两项业务又成长起来了。近几年,汇川又开始博数字化产业。

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宁要两个90分的产品

也不要十个60分的产品


对于产品公司来讲,60分的产品一点用都没有,唯一的作用是用来麻醉自己。要做成90分的产品必须要有战略性的思维。例如电动汽车,上个月公布的电动汽车渗透率已经到了28%或者30%,2016年的时候我们预估2026年渗透率会到25%、2030年渗透率会到50%,而现在2021年就已经到了28%了,产业发展的速度大大超乎了预期,但是在2016年就能进行预测的人其实是非常少的。

汇川何以进入电动车领域?

  • 抓住未来环保趋势。环保是未来一个很重要的话题。

  • 抓住行业变革机会。中国的新能源汽车占全球新能源汽车市场的50%。2016年汇川就认为中国一定会发展汽车工业,要发展汽车工业唯一的办法就是抓住百年一遇的汽车行业大变化,即以机械为主的汽车向以电气为主的汽车转换。

  • 找到离C端更近的业务。所有To B的业务越靠近To C端量越大、竞争也越激烈,越远离To C端量越小、竞争越小,这是产业规律。汇川一直在思考如何找到一个更靠近To C端的To B业务。


我们如何打造出90分产品?

1.找到世界一流专家。你必须要找一个这个领域里,世界一流的专家。如果找不到,肯定做不成90分的产品。专家的规划、指引非常重要,不然会走很多弯路。

举个例子,我们最好的业务之一——伺服电机。里面有编码器,限于技术,当时有电感方案、电池方案、光学方案,如果我们去摸索的话,要花很多成本。我们请到国际一流的专家过来,他就一句话,说A方案和B方案你不要做了,因为美国的公司在这两个方案上已经把专利全部布局满了,你要突破这些专利根本是不可能的,所以你必须做C方案。C方案成本虽然高,但是首先它不侵犯国外的知识产权,其次,把C方案中的核心零部件国产化,可能比A、B方案成本还要低。我们在六个月之内,就实现了专家的梦想,把C方案做成了。

2.用中国一流工程师来实现。用中国一流的工程师来实现世界一流专家规划的东西,大量地利用中国的人口红利,这点非常重要。

3.极致利用中国的供应链。这里不做展开。

好企业,要满足4个要求


  • 选赛道的能力。汇川不是一开始就选择了黄金赛道,而是首先选择了泥泞小道,让这个小道变成水泥道,再把水泥道变成黄金赛道,这才是选择赛道的能力。当别人没有看到机会的时候,你看到了机会,这才是选赛道的能力。

  • 公司毛利率水平。毛利率是一个公司杰出与否的最重要标志之一。毛利率包含太多的内容,包含你在客户端的话语权、和竞争对手的差异化优势、控制成本能力、研发能力、质量控制能力。

  • 服务客户的质量。如果跟优秀的公司在一起,你就是优秀的公司;如果跟太差的公司在一起,你也好不到哪里去。

  • 人才涌现的数量。公司除了老板以外,有没有一批优秀的人出现是非常关键的。企业家应该考虑如何让公司人才辈出、群星璀璨。
在这个世界里合作伙伴非常重要。企业在发展壮大的过程中间要不断地升级自身的合作伙伴。未来的竞争是产业链的竞争,企业在哪个链条上面,就会有什么样的竞争力。

一个公司在由大变得更大的过程中间,要强化的是战略思维;而公司在求生存的过程中间,更多强化的是经营思维。

一个强大的公司

必须要有一批优秀的偏执狂


因为我的管理生涯从华为开始,所以我曾经坚定不移地认为华为的很多思想都是对的。任总经常教导我们说,华为就是要打造一套不依赖于生命体的管理体系。用土话讲,就是“铁打的营盘流水的兵”,它让华为取得了巨大的成功。

我在创业的过程中,不断地学习华为,学习的过程中我觉得有些观点的底层逻辑跟我有冲突, 我就去更深入地思考这些问题,也会去看书。

所以,后来我又提出一个自己的观点:任何一个业务、一家公司, 那些平凡的人依靠体系,能做出与众不同的贡献和业绩,这是体系的作用,它对80%乃至90%的人的作用是巨大的。但是这个体系一定要有人去建,去优化,一定要有人冲破这个体系的限制去做事情。那么这些人要不要在这个体系上跑呢?如果跑着跑着又被同化了。所以一家公司,除了强大的体系以外,还需要有一批优秀的偏执狂。

一个体系再好,如果没有那些很偏执的人,敢顶撞的人,敢坚持自己正确意见的人,这个体系也没有用,甚至会给公司带来灭顶之灾。

所以后来我提出一个观点,任何一个业务,任何一家公司,让那些平凡的人依靠体系能做出与众不同的贡献和业绩,就是体系的作用,它对80%甚至90%的人的作用都是巨大的。但是体系一定要有人去建立,一定要有人去优化,一定要有人冲破限制,这些人要不要在体系中跟着跑?他们会不会被同化掉?所以,一个公司除了强大的体系为本之外,必须要有一批优秀的偏执狂。

公司一定要给这些偏执狂生长的土壤和空间。当老板的如果只想下属听话,最后这帮人会全部离开,而且只有这帮人中的偏执狂才能定义出90分的产品,他们做到极致才能发现其中的问题,才会发现老板的思路哪里不对,才敢跟老板叫阵。在汇川员工的BCG行为准则里面有一条叫做偏爱偏执狂,因为这些人才是帮你顶破天、砸透地的人。

做管理,一定要把握住人性


在汇川有个观点,人才不是竞争力,管理人才的能力才是竞争力,这话听起来很诧异。人才如何管理好,如何在企业里实现人尽其才、物尽其用,这种能力才是竞争力。所以千万不要认为公司招了很多人才就有了竞争力。在汇川的战略规划里面,我们要把汇川打造成工业领域人才最向往的公司,这是我们关于人才和雇主的一个目标。

人才的管理能力,就是如何选人、育人、留人、用人、辞人的一整套能力。我认为一个公司的护城河就是两点:第一,有没有最优秀的、完备的、不断优化成长的运作体系,运作体系是解决80%的员工高效工作的基础,能让平凡的人做出与众不同的业绩。第二,人才管理,让人才在公司里各得其所,能充分发挥自己的才能。

讲人就要讲人性。第一,一定要顺人心之善激励,管理就是要通过激发个人的活力来激发组织的活力;第二,一定要逆人性之恶去约束,每一个人都是善恶一体的,管理者不要只想到基于善去激励他,还要基于恶去约束他。

德鲁克的管理学有个很重要的观点,就是强化员工的自我管理,它是基于人的善,这个人是有信仰的,是基于神本位的思想衍生出来的管理学,但是仅有善是不够的。国内有个非常著名的房地产商,他提出企业管理所有的制度设计都要基于人性之恶,这是两个非常极端的思想,我觉得人性之恶的思想在企业管理中是非常有害的。

我们作为新时代的企业要和新时代的人打交道,00后的想法与我们完全不一样,他们不一定守规则,他们的集体主义观念更差。我们要基于这一代人的特征,用一种更新的眼光跟他们打交道,就是按照“人性之善、人性之恶”的原则去设计,这样才能真正管好。

快乐创业要有这三种心态


第一,做企业就是来遭罪的,有问题才需要管理。

第二,做企业,与天“斗”、与地“斗”、与人“斗”,其乐无穷。跟不同层次的人打交道,去体验每一种人的美妙之处,每一天都过得愉悦一点不是很好么。

第三,做企业相当于做游戏。你把很多的想法放在一个平台上去实施,去看这个事情到底对不对,就如同游戏里闯关一样。企业家就是要以这种游戏的轻松心态去做事业,输了怎么办?输了下次再来呗。

不要高看自己,不要指望太多。期望越大,失望越大,欲望太多,嗜欲多者失天机。欲望少一点,越清心寡欲,越简单,越回归常识,你可能会过得越快乐。

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