真格投资总监秦天一对话Century Grow山夫:入局东南亚

真格基金 2022-11-24 17:30

在「真格老友记」中,你将看到投资人与创业者的对话实录,我们邀请真格从创业早期开始陪伴成长的“老朋友”分享他们的创业故事,听他们复盘从 0 到 1 的创业之路,探讨独到的行业见解,分享经历过的试炼与挑战。


作为一家早期投资机构,真格基金一直在寻找优秀的创业团队,在这个过程中,我们参与并见证了许多初创项目的成长和发展。故事千千万,虽然形式不断变化,底层逻辑和方法论却多有互通。希望你能从对话中,找到自己的灵感缪斯。


2019 年春初识山夫,彼时他刚经历了国内电商的大江大河和个人事业的颠簸起伏,他把壮志未酬留在过去,带着妻儿和团队搬到曼谷安营扎寨。

三年过去,他的公司已经是东南亚最大的电商代运营商之一,相对于 GMV 他更在意的是公司积累了多少中台资产。


如像黑塞讲到,“每个人的生命都是通向自我的征途”,作为投资人,最大的幸运就是能结识这样向内求的企业家,共同成长。



—— Century Grow 投资人
真格基金投资总监 秦天一



秦天一:先简单介绍⼀下你们现在出海做什么?

山夫:两件事情——电商代运营和自有品牌孵化,两者相辅相成。


秦天一:为什么会选择东南亚?除了那些众所周知大家都看好东南亚的原因,你还有什么独特的观察?


山夫:这个其实见仁见智,谈不上什么独特的观察,就我自己来讲,原因就两个字:适合。

首先是做的事情适合

抛开太过宏观的不谈,作为代运营服务商,东南亚我们看到两个事情是相对确定的:

第一,代运营服务商生态出海。过去这些年,阿里也好,腾讯也罢,包括字节,都在不断加大出海投资的力度。很长一段时间里,大家首要关注的市场其实是欧美,核心方向可能是独立站和 SaaS,确实也出现了很多厉害的团队,但这些不是我们擅长的领域。好的是,最近这两年东南亚电商投资的热度也在逐步攀升,但跟欧美市场稍微不同,东南亚电商的整体局面和中国更接近一些,从这个角度看,代运营生意在这相对是靠谱的。但本土代运营市场发展还不是特别成熟,从供给角度看,中国代运营团队的出海也是⼀种必然吧。

第二,中国本土品牌的集体出海。我们是 2019 年年初进入东南亚市场的,到目前为止,我们也陆续服务了一些中国本土的品牌,估计大规模的中国本土品牌出海也就是这几年的事。我们接触了不少知名的中国企业,还是看到了很多积极的信号,比如组建东南亚团队,在东南亚寻找合作伙伴建立合资公司,包括建工厂等等。但问题是,东南亚市场相对分散,渠道本身也比较多元化,管理难度其实是比较大的,因此运营效率至关重要。对于代运营服务商,中国企业非常熟悉,在东南亚市场也更需要。我们提前几年在东南亚不同国家布局,从面上看,也是靠谱的。

Century Grow 的客户

其次是环境氛围适合

东南亚主要的几个国家,对数字化经济是认可且鼓励的,从每年举办的数字化经济峰会就能看出来。另外,可能是地理位置比较近,加上华人文化的相对优势(比如讲中文的人多), 降低了中国团队出海创业的门槛,绝大多数国内市场验证过可行的东西,东南亚都找得到类似的团队。最近几个月,很多本地基金都募到了不少资金,频繁地出手,中国的优秀基金们也在新加坡开始安营扎寨,看上去还是挺热闹的。人和钱聚到了一起,就会加速这个市场的发展。

还有就是团队适合

代运营的老班底,加上这些年积累的一些本地家族的人脉,在电商经验和本地化之间,算是一个小小的优势吧。至少东南亚之外的国家,我们不具备这个优势。



秦天一你是如何决定入局东南亚市场并举家搬迁曼谷的?

山夫:举家搬迁,确实不是个容易的决定,更加不是 SWOT(分析)之后的结果,简单讲就是我太太成全了我,所以我运气不错,至少没有家庭纷争分散我的精力,这点其实还蛮重要的。所以我们现在有个不成文的传统,各个国家的一把手,都要举家搬迁。这也是我们的一个小优势。当然,举家搬迁并不是什么悲壮的事情哈,我太太和孩子还是挺喜欢曼谷的生活和学习的,大儿子的进步很明显,算是意外之喜。


秦天一为什么会选择从代运营这个非常传统的模式开始?


山夫:首先,我们长期目标肯定是做消费品品牌,但做成一个品牌⼀定是非常难的。我听到身边不少人关于做成一个品牌的态度是:运气,玄学,其实是“赌”的心态。牌面(融资环境,竞争格局)比较湿的时候,可以买牌博牌,但东南亚当前的牌面有点干,还是得讲纪律。

我个人理解的做新品牌的纪律大概是几件事情:

1、向有时间沉淀的优秀品牌学习,像他们⼀样思考,像他们一样做事。
2、流量依赖是致瘾性毒药,尤其在流量密码失效的当下,还是要老老实实做基本功,比如重视渠道深耕。
3、多关注用户指标(复购率)和投资效率。


而代运营业务之所以是好资产,原因就在于:

1、深度学习,理解品牌,理解市场。
2、训练有素的品牌运营团队。
3、具备完全 in-house 的品牌运营能力,在面对复杂市场的时候,可以效率最大化。

如果讲创业人设的话,我们可能属于步步为营。



秦天一你们内部用的软件大多都是自己动手写的,为什么一个早期公司要花大力气做中台建设?


山夫不同业务,不同角度,对中台的理解都不太一样。我理解的中台,主要是降本增效的。之所以自己开发,肯定是市场上没有找到特别适配我们的集成产品,准确性、安全性、效率协同都是问题。

从我们的业务属性来说,不管代运营还是自有品牌,都属于直接面向 C 端⽤户的零售。但由于涉及到多品牌,多平台,多方仓储物流,还有很多其它 3PL 公司的合作,再加上非常复杂的活动机制,核销机制,整体运营操作难度是非常大的。任何一个环节的动作都会直接影响最终的交易成本以及资金安全,如果不是在东南亚有多年电商零售一线实操经验的团队,很难做出我们需要的产品。我们历史上出现过的钱货两空的情况,就是因为第三方 oms、wms、平台后台,相互之间无法完美衔接导致的。

但我们和传统 Saas 公司开发系统不太⼀样。

基于我片面的理解,传统 Saas 公司是先有一个基本假设(当然是调研过的),快速把 MVP 产品做出来,然后匹配一个或多个实际的应⽤场景,不断跑 bug 和功能,逐步完善一个适用于大多数中小卖家的产品。

我们是倒过来的。

我们的应用场景非常明确且具体,我们会找市场上最接近我们需求的产品先用,然后同步开发,开发测试完进行替换,每年替换⼀个模块,在不影响业务运行和不做一次性巨大投资的情况下,通过多年沉淀,形成了一套完全自研的集成系统,适配多平台、多品牌、多模式。

目前这个系统我们内部在用,未来也许也会考虑商业化。


秦天一从品牌服务商到自己做品牌,这个转变过程遇到了哪些挑战,是如何克服的?


    山夫:挑战太多太多了,一下子讲不完,而且有些我们仍未克服。但我认为最大的挑战是意识形态上的。

    具体来说,是两个阶段:

    第一个阶段,从假品牌思维到真品牌思维的转换。代运营角色本身更多是关注条款,和达成商业结果;但自己做品牌了,更多关注的是效率和可持续性。

    第二个阶段,从假用户思维到真用户思维的切换。我遇到的不少消费品创始人,包括我自己早期的时候,都存在很强的产品经理思维:我的产品怎么怎么好,你得买。当学会从真实用户角度出发(大多数人视角),尊重数据反馈,重视访谈的时候,才会理解什么是自嗨。具体场景就是:你主推的卖不好,卖的好的可能你也不知道为什么。

    而这两点的意识变化,是向优秀品牌学习的结果,也是代运营业务的价值体现。


    秦天一你的品牌是如何给用户传递价值的?


    山夫:基于这样的品牌主张,我们不会把谁定义成我们的竞争对手,最多是学习榜样。

    用户沟通我们也不冠以各种“最”,我们更多是通过消费场景来传递品牌主张:在什么样的情况下,你需要⼀件 Jollynn。我们不奢望也不希望女性消费者扔掉所有的其它品牌内衣,我们希望并努力,让 Jollynn 成为女性衣柜里的常客,满足她们大多数有极致舒适需求的场景。比如,居家,通勤,轻运动,旅行,孕期等等。

    目前我们的信息传递媒介是比较多元的,线上线下结合,曼谷正在筹备我们的第一家 Jollynn 品牌舰店。


    秦天一创业路上,你是如何自我学习和纠错的?


    山夫:具体到我个人的做法就是:

    1、心态上要承认别人比我优秀,某些方面做得比我们好。

    2、行动上就是蹲点和面试,比如去看优衣库的 Airism 怎么做陈列,去和各个内衣品牌的店长们闲聊。


    秦天一你对这次创业的愿景是什么?

    山夫:在东南亚认真耕耘,让 Jollynn 家喻户晓,成为舒适型贴身⾐物的领导品牌。


    秦天一对有计划闯南洋的创业者们有什么建议么?


    山夫:就我个人的体感来讲:

    1、来东南亚创业功课一定要做足,也就是前面的那个问题:除了大家都知道的,你还知道什么别人不知道的。所以在这里待上几个月认真看市场,是非常必要的。

    2、在团队上要花足够时间,团队如果没有准备好,不建议太过激进去开拓。就团队来说,业务负责人(执行)、财务负责人(风控)比较关键。

    3、做好期望值管理,不建议盲目扩张。




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