近年来，给一些企业做产品顾问，客户经常想把“方向盘”塞我手里，所以，如题，说几句。

第一，外部顾问不了解具体的内部情况。

会花钱请顾问的问题，都是挺复杂的，所以，这里面没有方法论、甚至思维方式是放之四海而皆准的。打个比方，顾问手里有个小模型/算法，企业手里有的是本地数据，数据要通过模型跑结果，顾问没法直接给个可用的结果。

举个例子，我做产品顾问，协助企业做产品岗的设计，但会和非顾问专业的其他岗位产生关联，比如下图。

第二，外部顾问是阶段性的。

顾问不是员工，通常只能陪伴一段时间。而任何能在企业内落地的决策，都要不断迭代优化，如果第一次的决策过程是顾问做的，那顾问离开以后的迭代怎么办？

当然，可以长期陪跑，但考虑到非驻场顾问的参与度，决策质量的问题（上一条）还是没法解决。

第三，得出结论的过程，比结论本身更重要。

推导结论的过程，是一种“共识”的达成过程，一起做事是最好的“团建”。在迷雾中探索的队伍，只要大方向对了，“齐心协力”比“找到最优解”更重要。顾问剥夺了这个过程的话，不管结论对错，团队都很难在面对挑战时坚持下去，拿到结果。

团队为了维护自己的“正确”，总会更加努力。

第四，是谁做的决策，比决策本身更重要。

让顾问给出结论，是内部相关负责人的“免责声明”，开始组织内部欢欣鼓舞，好像找到了方向，一旦碰到阻碍，就会自然地把锅抛给顾问。但问题是，事儿就黄了啊。权责利要对等，如果顾问的收费模式不与结果挂钩，即不用担责，就不应该有决策权。

当然，如果找顾问就是为了找“背锅侠”，而顾问也心里清楚，赚的就是这个钱，那不在讨论之列。

那顾问给什么？各种实践的方法、经验、产出物模版、审核各种结论……也可以用你刚开车上路时，花钱请的那个副驾来类比。

一个问题：

顾问会为了自己的声誉，在没利益刺激的情况下对结果负责么？不太可能，毕竟没法控制执行环节……

如果可以完全控制，那通常是短期能拿到结果，直接闭环，不用长期迭代的特定项目。这时候顾问也会要求结果和收益强相关，这种外部“代驾”，更常见的叫法是“代运营”。

_________

苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（13758212411）。