近年来,给一些企业做产品顾问,客户经常想把“方向盘”塞我手里,所以,如题,说几句。
第一,外部顾问不了解具体的内部情况。
会花钱请顾问的问题,都是挺复杂的,所以,这里面没有方法论、甚至思维方式是放之四海而皆准的。打个比方,顾问手里有个小模型/算法,企业手里有的是本地数据,数据要通过模型跑结果,顾问没法直接给个可用的结果。
举个例子,我做产品顾问,协助企业做产品岗的设计,但会和非顾问专业的其他岗位产生关联,比如下图。
第二,外部顾问是阶段性的。
顾问不是员工,通常只能陪伴一段时间。而任何能在企业内落地的决策,都要不断迭代优化,如果第一次的决策过程是顾问做的,那顾问离开以后的迭代怎么办?
当然,可以长期陪跑,但考虑到非驻场顾问的参与度,决策质量的问题(上一条)还是没法解决。
第三,得出结论的过程,比结论本身更重要。
推导结论的过程,是一种“共识”的达成过程,一起做事是最好的“团建”。在迷雾中探索的队伍,只要大方向对了,“齐心协力”比“找到最优解”更重要。顾问剥夺了这个过程的话,不管结论对错,团队都很难在面对挑战时坚持下去,拿到结果。
团队为了维护自己的“正确”,总会更加努力。
第四,是谁做的决策,比决策本身更重要。
让顾问给出结论,是内部相关负责人的“免责声明”,开始组织内部欢欣鼓舞,好像找到了方向,一旦碰到阻碍,就会自然地把锅抛给顾问。但问题是,事儿就黄了啊。权责利要对等,如果顾问的收费模式不与结果挂钩,即不用担责,就不应该有决策权。
当然,如果找顾问就是为了找“背锅侠”,而顾问也心里清楚,赚的就是这个钱,那不在讨论之列。
那顾问给什么?各种实践的方法、经验、产出物模版、审核各种结论……也可以用你刚开车上路时,花钱请的那个副驾来类比。
一个问题:
顾问会为了自己的声誉,在没利益刺激的情况下对结果负责么?不太可能,毕竟没法控制执行环节……
如果可以完全控制,那通常是短期能拿到结果,直接闭环,不用长期迭代的特定项目。这时候顾问也会要求结果和收益强相关,这种外部“代驾”,更常见的叫法是“代运营”。
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苏杰(iamsujie),产品创新顾问,《人人都是产品经理》系列4本书的作者,前阿里8年产品经理,集团产品大学负责人,良仓孵化器创始合伙人。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务,欢迎联系这个微信(13758212411)。