刘润
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刘润,润米咨询创始人,35万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。
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下周,我的新一届私董会要正式开班。这几天同事们在密集的和创业者伙伴们交流,收集他们关心的问题。我发现一个有意思的现象,有一个问题,几乎出现在所有创业者的问题清单中:组织能力跟不上企业的发展。这是什么意思?很多创业者,包括年轻时的我,都曾经对一些“大公司病”心生不满。开什么周会?定什么目标?做什么考核?那么冷淡,都是一起战斗的兄弟,有什么是一顿火锅不能解决的?有什么是办公室吼一嗓子解决不了的?用激情感染伙伴,胜过一切管理。然后,我们通常会下定决心,等自己创业,一定要做一家简简单单、不用管理、没有办公室政治的纯粹公司。然后呢?然后通常就是一系列焦头烂额的问题。公司只有5个人的时候,确实可以不用管理。每个人状态如何,你心里门清。但到了20个人,就会发生微妙的变化:开始有人表演给你看了。你发现,电梯里总能偶遇到同一个同事,每天向你热情的打招呼,再字里行间表达自己的辛苦。你以为是巧了,但其实他是算准了你的上班时间,每天偶遇刷脸熟,就为了你在考核时的那一句“这个小伙子我有印象”。下班时间到了,大家伸头一看,哎呀,老板还没走。老板几点走,我就几点走。大家相视一笑,接着办公接着演。人人都是加班表演艺术家。规模再大呢?比如超过150个人,那就会发生一件更可怕的事情:公司里开始有人你不认识了。遇到一个生脸,你都分不清究竟是新来的同事,还是溜进来偷商业机密的竞争对手。你想想,你所谓的“激情管理”,还能怎么搞?这样的团队,在业务扩张、团队规模扩大后,往往就是剧烈的内耗、组织成本急剧增加。没办法,只能裁员,再回到小团队。往往还要感慨一句:还是小而美好啊。然后呢,在吃了无数次亏后,才能反应过来,原来是自己的组织能力,没有随着规模配套提升。 到最后,那些我们曾经“厌恶”的管理工具,OKR、KPI、周会、目标管理、强制分布,最后一个都逃不了。复杂,是做大的代价。大公司规矩多,不是因为大公司蠢。只是因为大公司遇到的难题,小公司暂时还“没资格”遇到。而私董会的重要功能,就是帮这些从1到10阶段的创业者们,补上各自的“管理基本功”。组织能力,是“草台班子”和“正规军”的核心区别。我的“刘润私董会”,目前还剩最后几位学员名额。如果你对这种形式感兴趣,欢迎查看下面这篇文章了解详情,并联系我的同事。期待你的参与。《公司最大的天花板,永远是老板》
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最近有一个感受越来越明显:很多朋友,其实并不擅长提一个“真正有用的问题”。下周,我的私董会就要正式开班。这几天在做一些准备,回顾此前私董会中的一些问题。每次私董会一开始,我都会用一段专门的时间,分享“如何提问”。为什么一定要这样?因为经常听到两类“没法讨论”的问题:一类是“太大的问题”。比如:刘老师,你对中国经济下一轮的发展怎么看?这类话题,我也许确实有一些看法,但这咋答呢?真敞开了说,没个三天三夜说不完。写一本书可能都不够。但其实你关心的,可能只是其中一小部分。另一类是“太虚的问题”。比如:现在离职率这么高,如何留住优秀人才?这种空泛的议题。只能总结出一些抽象的原则,一旦开始,那就不是讨论了,而是越扯越远。那应该怎么提问呢?其实就是两个字:具体。具体的场景、具体的情境、具体的任务、具体的难题。举个例子:我公司的创始元老,能力已经明显跟不上公司的发展阶段了。占着很高的位置、拿着不低的股份,却做不出相应的贡献,躺在功劳簿上睡大觉。后来者觉得不公平,怨声载道,真正优秀的伙伴可能会被逼离开。我该怎么办?我创业有一个很伟大的理想与情怀。但残酷的市场数据告诉我,用户真正愿意买单的,是一些我觉得很“俗”,根本看不起的功能。公司要活下去,就得拥抱这种“平庸的成功”,但又不想放弃心中的理想。我该怎么办?我的技术主管上周五提了离职,加工资给股权都没用。我不懂技术,他对我非常重要。他走了,核心产品的研发会受到重创。我该怎么办?具体的问题,会把人代入具体的场景,而不是漫无边际的发散。更重要的是,在私董会这样的场景下,只有具体,才能讨论。就拿“技术主管离职”的例子来说,问题一具体,大家就能追问下面这些问题:他是哪年加入的?你给他多少工资,多少股份?他离职以后准备去做什么?他家庭情况如何?有没有孩子?是不是本地人?家住的远不远?他是个怎样性格的人?他有没有创业的心愿?他的成就感来自什么地方?你看,一具体,就深刻。只有讨论真实问题,才能挖出背后的真实原因,做出真实改变。希望这个提问的心法,可以对你有所启发。我的“刘润私董会”,目前还剩最后几位学员名额。如果你对这种形式感兴趣,欢迎查看下面这篇文章了解详情,并联系我的同事。期待你的参与。《公司最大的天花板,永远是老板》